原创 付群英 北大纵横 2022.5.13
绩效管理中常常遇到以下问题：1.大家每天都很努力，然而公司战略目标很难达成；2.个人英雄主义者众，各自为战，条块分割，协同难度大；3.管理者不能躬身入局，战略目标理解力不足，管理逻辑有待提升，与下属沟通不畅；4.员工对绩效结果不服，绩效管理存在博弈，或者为未达到绩效找借口。
第1问的根本原因在于对绩效管理的目标产生偏移，多数员工认为绩效管理就是考核，考核就是为了发奖金。
企业的本质是产生盈利，管理学之父彼得•德鲁克曾说：绩效管理说到底就是利润及利润产生的过程。因此，战略绩效管理的第一步是回归到企业的本质，以盈利为目的，以利润为企业经营目标确定、下达、共识的出发点。绩效管理对企业的目标是利润及利润产生过程；对个人是促进成长与分配激励。
那么，什么是战略绩效管理呢？战略性绩效管理是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动的战略绩效管理要求我们用平衡记分卡将战略目标与结果之间联结起来，也就是设立个人平衡记分卡。个人平衡记分卡有效实现过程与结果的平衡、长期目标与眼前工作的平衡、绩效结果与分配的平衡、个人成长与企业发展的平衡。通过战略导向，能让每位员工能明确自己职位对公司总体战略的价值贡献，能清晰地看到公司的价值链，最终通过每位员工的共同努力实现本公司的战略目标。同时通过战略导向，也能让员工看到价值贡献后实现战略所能带来的价值共享。价值共享包括物质分享、个人成长与发展、荣誉等。通过战略导向，也能让员工明确所在岗位承载的战略性工作与岗位职责重点工作，明确所在岗位创造的价值，从而进一步明确日常行为的价值所在，达到目标激励的作用。
第2问产生部门墙员工墙的根本原因在于员工认为绩效考核就是内部PK，就是各显神通，休要为他人做嫁衣裳。
战略的核心是为客户创造价值，没有客户公司就没有存在的价值；战略绩效有效地将客户价值转化为内部各层级的经营目标，从而直接驱动战略落地和经营目标的达成。这就要求部门或员工紧盯客户诉求，用客户需求来统领内部运营，使公司有限的资源实现价值最大化。有效地避免了绩效指标只来源于部门岗位职责与工作任务，从而产生的部门墙。
第3问的根本原因一，在于绩效指标的设计脱离了业务特性，或者没有体现出业务的个性化与差异性，导致绩效管理制度不被业务部门采纳，或被边缘化，最后管理者未躬身入绩效考核的局。原因二可能在于个别管理者自身原因，未躬身入员工的局，也未入客户的局，混在管理岗位上。
针对原因一，根据不同的业务类型给公司价值创造的差异化，进行有针对性的绩效方案的设计，才能更好地体现绩效激励的专业性和牵引性。原因二在于绩效考核未考核到具体的岗位，往往以部门或团队为考核对象，给了部分“聪明”人生存空间。
第4问的根本原因在于绩效指标的制定有失水准，不能有效激励员工。原因一在于绩效激励基数设计偏低，部分公司员工的绩效总额占比薪酬总额不到20%，多数在10%左右徘徊，导致员工不重视；这种传统设计方法使得绩效激励成为低激励范畴，导致绩效管理无法达到预期效果。原因二在于绩效激励来源并不来源于绩效，即业务的增量价值，而是来源于员工的工资，员工将绩效考核理解为扣工资，产生博弈就成为必然。原因三在于绩效指标的设计不科学，比如皮革厂的考核指标为“出错率”，员工为避免出错，整张皮只裁剪一个样。当指标调整为“降低成本”时，废料从每月8吨降为每月不足0.5吨，仅这一项就可省下两百多万元的净利润。再比如考核警察“破案数/破案率”时，国泰民安的大背景下警察伙同犯罪分子共同作案破案就不足为奇了；当医院被考核“药占比”时，病人被拼命检查就成为常态。
针对原因一与原因二，强化绩效基数设计的战略导向，从源头上牵引员工为组织创造价值，驱动员工的眼光聚焦到业务增长上；只有将绩效与业务关联起来，才能真正达到落地公司战略目标、提升公司业务价值的根本目标；在保证运营型绩效基数的前提下，多运用动态型绩效基数，即多使用增量利润激励员工，使得公司不再担心激励成本问题与激励效果问题，也使得战略落地与绩效激励高度匹配与协同。针对原因三，仍然需要强化绩效指标设计的战略导向，在设计指标体系时首要的关键工作就是战略解读，通过战略解读将战略转化为战略地图，战略地图与个人平衡记分卡的对应，有效地将公司级KPIS、部门级KPIS与岗位级KPIS进行纵向承接，充分保证了战略到执行的落地，也保证了绩效管理的上承战略、下接绩效的效果。
综上，战略绩效管理就是从源头—管理外部顾客如何产生利润的过程，加上从内部--管理如何增加外部顾客产生利润的过程。以战略为导向、业务为根本、价值为驱动的绩效管理才是真绩效管理模式。