IT项目负责人如何开展一个项目

曾负责过几个产品的项目，因为各方面的原因，在项目里既是软件工程师，又是项目负责人，既要负责软件代码的设计编写调试，还要自己运维服务器，甚至还要和客户沟通需求和报告进展以及问题BUG处理。经过反复的总结思考和再学习，总结归纳出了一个IT项目开展的基本流程。

项目开展流程

1、明确需求

明确需求是一件很重要的事件，在项目开展之前必须了解通过这个项目所要达到目标。很多项目最终就是死在前期需求沟通不明确，项目进行中胡乱改需求上。针对公司和产品性质，需求的来源往往有几种：产品经理，上级领导，客户，用户。在他们提出需求时，需要跟他们沟通确定需求，把需求分类，做成详细具体的需求列表（在需求来源本身不够详细具体的情况下，可以根据公司现有的技术积累和资源成本来指定需求完成的指标），将需求列表附带简要说明用邮件（方便日后查验校对）的方式发送提出需求的一方确认。

2、需求分析

在明确需求后，就需要对需求进行分析，分析主要从三个方面展开：技术可行性，资源成本，局限性。

技术可行性

技术可行性分为两种，一种是实际技术，就是存在的技术但是未被公司所获得的，比如项目需要使用一款新的系列或新的厂商的MCU，又或者项目中需要使用到新的嵌入式系统或者软件架构。这部分技术来源一般通过MCU供应商获得支持，或者从网络获取资料，但是无论是哪种方式都会增加公司内部研发人员的学习成本，从而增加时间成本。这也是一般纯粹的方案公司不轻易换软硬件平台的原因。一种是属于公司技术资源已经积累的技术，像对这类技术的使用不会额外占用公司研发人员过多的学习时间。所以技术积累对一个科技公司而言是一件很重要的事，但是技术积累，并不是说，曾经使用过这类技术，就当公司已经实现对这种技术的积累。就好比一个模块代码而言，如果无法实现搞内聚低耦合，没有经过多次测试优化，形成标准的API接口。方便调用甚至移植，就很难称它为一个标准合格的技术积累。真正的技术积累应该是被公司所掌握，而不是被某个研发人员所掌握。

其实通过额外的学习时间去掌握新的实际技术，可以使公司获得更多的技术积累。为项目研发提供多一种解决需求的可能。就看如何去权衡其中利弊了。

资源成本

资源成本主要包括时间成本，人力成本，财务成本，还有管理成本。项目负责人需要评估好项目所需消耗的时间和所需调用人员和资金，以及管理层之间参与此项目的成本。

局限性

局限性是对技术可行性和资源成本与公司现有的技术资源和可用资源进行一个比较总结。

3、需求评估报告

当对整体的需求分析完成后，需要写一份需求评估报告，其中包括需求概括，就是描述需要实现怎样的需求。还有技术分析，该使用什么样的技术完成该需求。对项目中需要使用的资源和公司的可使用资源进行核查比较总结。对项目中可能存在风险进行预估，例如人员调动，需求变化，资源变动等。

4、启动项目

当取得上级领导审核需求评估报告，并项目启动书上签字批准后，就开始启动项目了。项目启动后，需要依次完成以下各项工作

组织人员

将项目中需要使用的人力资源分配进项目组中，如果是嵌入式产品应该包括：硬件工程师，软件工程师，调试人员，测试人员。

硬件工程师负责原理图的设计，并layout,外发PCB打样贴片。

软件工程师负责程序代码的设计，并在PCB样板中实现功能。

调试人员负责样机装配，并协助软件工程师，通过修改软件代码参数和硬件电气参数的方式，使样机达到最佳的性能效果。

测试人员根据测试文档，对样机的功能指标进行测试，并反馈给项目负责人，项目负责人根据反馈问题的性质，安排相应的项目组成员跟进解决。

功能拆分

一个需求往往是由数个甚至是数百数千个基本功能组合而成的，项目负责人需要和技术负责人沟通，将需求按功能点进行拆分。当功能拆分完成后，就可以交由项目组的软硬件负责人选择适合的软硬件解决方案。

任务分发

当功能拆分完成后，就可以把一个个功能实现转化成任务，下发给项目组成员去完成，在任务下发过程中需要明确指定的是任务的负责人员，任务的开始和完成时间，以及任务的验收标准。另外还需要注意的是任务的前承后继关系。例如在大部分项目中，测试任务都是在其他任务完成提交的前提下进行的，所以其他任务属于测试任务的前承，而测试任务属于后继任务。

项目前期报告

项目的前期报告需要包含项目的整体计划：如启动日期，中间节点目标，结束日期；以及人员安排：每个项目组成员的目标任务，计划工时，所需要的资源。最后需要附上项目计划的图形报表：任务流程图，时间计划甘特图，资源分配图。

项目中期节点

在项目进行过程中，需要对项目的进度进行有效的跟踪和促进。掌握和记录那些任务是已完成的，那些任务是未完成的，有哪些任务是超前或者滞后的，超前和滞后的原因是什么。另外就是资源使用情况的核查，已经使用的资源，可使用的资源，实际消耗的资源的定时清算，有可能的情况下，为项目争取更多的资源。

项目收尾

当项目结束的时候，需要将最终的成果对上级领导，产品经理或者客户进行展示和总结。对消耗的资源进行核算，最后是对项目开展过程中遇到的一些问题和出现的情况总结归纳，对项目组成员的表现进行评价考核。

道法术器势，道排在先，对于一个项目负责人而言，道是工作态度，职业操守和目标信仰。对于一个公司而言，道是企业文化，管理体制和企业目标。道不善，其他也是徒劳。工具和方法虽然很重要但始终不是最主要的。好的体制可以约束和引导个人，但是身处底层的个人再厉害始终无法改变一个体制