战略到底有没有用呢？
我相信很多企业家都会说，有用！
那如果紧接着问他们，战略执行到位了吗？
我看见很多老板在尴尬地笑。
阅读目标：
What：什么是战略中心型组织？
Why：为什么要建立战略中心型组织？
How：如何应用书中知识点？
核心观点：
战略中心型组织能够集中战略资源于战略目标，避免在随机游走式的经营行为中消耗战略资源。应用五项基本原则能够把战略落地到行动，从而拿到预期结果。
核心知识点
一、什么是战略中心型组织？二、管理战略执行的五项基本原则；三、如何应用。
一、什么是战略中心型组织
所谓战略中心型组织，是哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士提出的，意指能够系统地描述、衡量和管理战略，以战略为核心建立管理架构，并以战略管理统领管理行为、经营行为的组织。
在日常工作中接触到一些企业高管，发现中小企业的战略管理和战略风险管理问题蛮突出的。有的认为战略没有作用；有的将战略作为宣传和面子工程，战略制定之后没有任何管理；有的一味采取跟随战略，失去了对市场的敏感性。书中讲的战略中心型组织，其实是一种战略资源的聚焦。
二、管理战略执行的五项基本原则
在工作中我经常听说，某某公司在战略转型中遇到的困难有多严重。有调查数据表明：“大多数情况下，估计有 70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。”所以战略执行能力要比战略本身的优劣更为重要，远不是只要有正确的战略就可以成功了。
如何从战略到行动，从行动到结果呢？
作者在书中分享了我们如何能够把战略执行到成果和行动，提出了管理战略执行的五项基本原则：把战略转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、让战略成为每个人的日常工作、使战略成为可持续的流程、高层领导推动变革。
下面分析战略中心型组织的原则：
第一， 把战略转化为可操作的行动
《蓝海战略》中“将战略执行建成战略一部分”与此内容类似，但是前者格局更高。后者战略地图和平衡计分卡组合起来使用，设置相应指标并设置具有挑战性的目标以衡量战略目标的实施情况，最后促进组织战略的达成。平衡计分卡更像是整合了四个层次指标细节的框架，把组织内部的各种成分有效结合起来创造长期价值，尤其是它成功地激活了被隐藏的能力和无形资产。
众所周知，无形资产通常很少能独立产生价值，所以通过战略地图清晰的描述和传播，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略，达到可操作的行动方案。
第二， 使组织围绕战略协同化
协同是组织设计的最高目标！企业成立的目的是笼络一批拥有各项技能的人完成商业目的，这就需要人与人、部门之间的合作，只有这样才能是组织绩效大于各部门绩效之和，但传统的职能划分模式会产生壁垒。
战略中心型组织充分打破了这个障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息，消除与战略无关的声音。组织不必改变组织架构，业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和战略目标，与公司战略紧密关联，从而具有共同的目标和方向，实现组织绩效大于各个单元绩效之和。
第三， 让战略成为每人的日常工作
战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这个难题经过神奇工具---战略地图的形象描述被大众理解后解决。宏观认识的理解并不等于可执行，所以要理解平衡计分卡内容，员工必须学习有关客户分类、变动成本和市场数据库等方面的知识。
这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。公司要努力宣贯使各个层次的员工都理解这些战略的关键组成部分。公司将高层的公司和业务单元的平衡计分卡逐级向下分解到下属部门。较低层级的部门和个人可以根据上一层级的工作重点设定他们自己的目标，这会促使员工站在更高的角度为公司考虑，进而发现自己在职能以外的领域也可以为组织战略的实施做出贡献。
第四， 使战略成为持续性流程
这一原则下，需要分清楚经营理念和管理理念的区别。比如，“以客户为中心”讲的是一种经营理念，主要针对企业与客户关系而言。而战略中心型组织是一种管理理念，是相对于职能中心型组织、流程中心型组织而言的。职能中心型组织以职能为导向，强调分工；流程中心型组织以流程为导向，强调协作；战略中心型组织以战略为导向，强调目标。
对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和经营计划建立的，通过定期召开管理会议来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。然而对于大多数组织，这就是管理的全部，缺少专门的会议让管理者讨论战略。
假如管理团队每个月花在战略讨论上的时间不到一个小时，管理层的议程上从来没有讨论战略，那么，很多组织战略执行的失败不足为奇。战略中心型组织采取的是完全不同的方法，其运用平衡计分卡引入新的流程来管理战略，将战术管理和战略管理融合成一个无缝对接的持续流程（双循环流程）。
战略管理流程是一个全新的流程, 有 3 个重要主题: 将战略与预算流程进行链接；建立建立战略回顾会议制度；完善和调整。
第五， 高层领导推动变革
高层领导推动变革的目的和《蓝海战略》中“克服关键组织障碍”目标一致。
让高层引起重视，主要有两个作用：一是改变认知；二是推动执行。建立战略中心型组织需要的不仅仅是工具和流程，更重要的前提是领导层的积极参与和推动。
战略需要团队协作来协调组织进行转变，战略执行则需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高管层不积极参与到这一流程中来，战略不能很好地得到执行，也就不可能取得突破性的业绩。
三、知识点的应用：打造一个战略性人力资源部门
书中所描述的战略中心型组织，既有原则又有误区，从上下文透漏的意思来看，是否为战略中心型组织，有一个简单的鉴别方法：观察公司老板、经理、员工的工作内容，并对工作内容进行分类，看看他们都用了多长时间。
如果高管层的行为多数与战略无关，则可以判断处于职能中心或者流程中心型组织阶段，其战略执行的前景也基本上可以推测。同样，如果部门员工沉浸于一些琐碎的事务性工作，远离战略的因果链条，则可以判断，这个部门也非战略中心型的。
首先，人力资源要以战略为中心，统领其他管理和经营行为。
就战略管理和一般管理的关系而言，战略管理是纲，一般的管理是目，纲举目张！战略管理如果缺失或者失败，一般的管理再精细，也只能导致更大的溃败。例如，薪酬、绩效制度与战略及其分解目标不挂钩，而去规范考勤制度似乎就是舍本逐末。组织架构、人力资源管理以战略为中心；绩效考核以战略为中心。就是要使战略投影到所有的管理行为，最终影响部门定位和 HR 专员的日常工作。
第二，结合流程管理打通战略与执行的障碍。
通过战略目标的“确定－分解－实施－评估－调整”，使之成为相互联系、相互影响的流程。形成一个以战略为中心的工作流程。通过任务分解、资源配置，使得部门在公司战略的旗帜下，横向到边，纵向到底，达到上下同欲。
第三，围绕战略对组织架构进行设计。
特别是在资源面临冲突时，对战略子目标必须有严格的排序，并以此决定资源配置顺序，实现战略聚焦。部门间存在部门墙、部门本位主义等，这些情况严重地阻碍了战略的实施，这就有必要通过机制设计和组织架构的调整进行解决。
一般而言，战略任务、经营任务要落实到部门，而分解的依据就是部门的职责和岗位职责。此外，应围绕战略进行人力资源配置，将合适的人配置到有助于完成战略任务的岗位，换掉阻挠战略落地的人员。
第四，围绕战略进行绩效考核。
按照作者思路，打造战略中心型组织的标准化工具是平衡计分卡。制定出公司的战略地图和平衡计分卡，然后向部门，直至制定出岗位的平衡计分卡，利用平衡计分卡将组织上下都统一到战略目标上来，并与绩效挂钩。
分解任务的同时，为任务匹配相应的资源，将战略资源向战略重点倾斜，为战略实施提供充分的资源保障。同时，从战略出发设置激励机制，使执行战略任务到位的员工得到充分激励。建议让每个部门承担相对独立的战略任务，这样便于激励措施的落实。
第五，战略与企业文化建设的双向互动。
愿景、使命、价值观在战略之上，甚至可以影响战略。文化是战略的支持，文化对战略的制定有牵引作用，决定战略怎么定，定到什么程度。良好的企业文化是企业软实力，围绕战略及战略管理的企业文化培育也是战略中心型组织的必要内容。
比如，摩托罗拉公司工程师文化浓重，更加关注技术，存在企业文化与战略中心型组织不兼容的问题，这是其走向衰落的原因之一。
要做到战略与企业文化的兼容，一是要在设定战略目标时，充分考虑组织的文化。二是要通过战略的宣导、企业文化的渗透使得员工认同战略目标及管理措施，同时形成与战略目标一致的绩效文化、执行力文化和持续学习文化。
总之，本书是平衡计分卡系列理论最强的一本，所谓知易行难，战略易定，执行更难。但不管如何，不管站在人力部门，还是其他任何部门，以公司战略为出发点指导日常行动任务，可以帮助企业更聚焦目标，与老板对话更有高度。