公司组织架构演化

企业有核心业务，或是多元业务，而业务的承载体是根据业务进行拆解的，最终要落实到人的参与，企业的最小单元是人，有人组成了部门、机构、组织，这个对于企业数字化有很大的意义，对公司组织需要有个感性的认知。不妨从几个例子，对此有一些理解：

一般公司的进化过程

通常，个体户创业到成立投资控股公司必须经历6个阶段：

一，个体户式。 直线型

1）组织结构：老板、业务员、生产工人、行政人员
2）特点：大多规模在100人以内，老板就是天花板，是公司最厉害的人，家族企业居多。
3）管理方式：情感管理
4）遇到问题：凭经验和感觉追随市场，靠情感维系团队。
5）本阶段主要任务：向制度化管理过渡。

二，有限公司部门制。 职能型

1）组织结构：总经理、销售部、生产部、行政部
2）特点：因需要设置部门，开始出现部门经理
3）管理方式：制度管理，老板权利将会有限下放
4）遇到问题：人才流失严重。
5）本阶段主要任务：建立营销系统，解决营销问题。

三，有限公司中心制。 直线职能型

1）组织结构：总经理、营销中心、生产中心、行政中心
2）特点：设立中心，开始出现总监。
3）管理方式：机制管理（游戏规则）
4）遇到问题：人才后备不足难以支撑企业发展
5）本阶段主要任务：必须建立组织系统，解决营销团队出路的问题，名声、利益、生涯规划。
至少设置2个销售部，目的是让销售部与销售部平行竞争、独立核算，可以理解为销售分公司。

四，事业部与分子公司制。 事业部 矩阵

1）组织结构：总裁，分子公司与事业部并行
2）特点：机制升级，企业开始实现第二次扩张。
3）管理方式：机制管理
4）本阶段主要任务：解决技术性人才的出路问题，同时培育、引进高级人才，发展分公司主要解决销售的问题，
发展事业部主要解决产品的研发创新和技术性售后服务问题。

五，集团公司制。

1）组织结构：总裁、A公司、B公司、C公司……
2）本阶段重点：建立战略系统，打通产业链
3）必须解决所有者权益问题，进行股权改造与分配。
企业阶段的股权分配：
企业在第一个阶段可以没有分红
企业在第三阶段可以给部门利润分红
企业在第四阶段事业部和分子公司独立核算的利润分红。
企业在第五个阶段的股权必须考虑注册股的分配。

六，投资控股公司制。

1）可以考虑全行业投资，上市
2）本阶段重点不是考虑如何进入，而是该考虑如何退出。

华为的例子：

华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：

（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

评价：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。
在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。

（二）从1996年到2003年，二维矩阵式组织结构。

到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。
这一时期，直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。

为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。
这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
评价：事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。

（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。

经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。
到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
这一阶段，华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。

评价：产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。

目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。
（以上内容摘自《华为的组织建设》）

总结

组织的形态是由业务和市场决定的，业务体量大起来，所需要的运营体系就会变大，而与之相关的管理体系和支撑体系水涨船高，组织一定会变化，匹配业务需要，这也就是为什么企业数字化没有标准，因为企业的发展不同，业务不同，人员不同，所以想用SAAS来解决一切，必然失败，当然SAAS产品作为企业的过渡阶段还是很有价值，这是另外一个话题。
因为各个公司业务不同，形态不同，所以不同的公司有不同的组织架构，那么需要抽象出一套公共的组织架构管理，这个架构对于任何企业数字化都是必须的具备的内容，也是对于任何一个企业应用必须有的基础，需要有组织，有人，那么下一节我们具体探讨如何构建通用的组织架构。