傅盛和金山的故事：
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职。更加戏剧性的是，2010年她带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名金山网络，后来又改名叫猎豹。
当年周鸿祎利用互联网思维杀入了杀毒市场，并且一举占据了杀毒市场大概90%的市场份额。当时杀毒市场里都有谁？老大是瑞星，还有江民、金山。
瑞星、金山、江民这三家都是在杀毒这个点状市场里竞争，大家都是一条连贯的曲线，线性发展了很多年。突然冒出来360的降维打击，他们就像遇到了非连续性，原来线性发展无法持续。
所以他到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少三种；
第一种死法就是可牛和金山合并并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。2010年，周鸿伟就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇，一个汉子放声痛哭，基本上大家就知道周鸿祎放言要灭掉的是谁了。
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。
从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至可能死得更快。
那个时候傅盛只有33岁，当时他们面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候，傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。
所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基---安全。
当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。
当时乔布斯回到苹果也是先守住根基，第一件是先重新把MAC做好，推出了IMAC之后才推出了IPOD，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍产品，ALLin。
我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个---毒霸、卫士。
因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍、不理解也得砍。
第三件就是砍组织结构。
一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的只能围绕产品线重新组织。整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。产品和研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。
第四件事，做个野蛮人。
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部的和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山是一件成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严，你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360.
腾讯要求用户卸载360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其他业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。
金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活了下来。瑞星和江民，今天已经边缘化了。
领导力的核心，是甄别关键任务。
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没有经历过生死的。
傅盛和他的猎豹在强敌压境的情况下，完成了一个软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。之后跨越第二次非连续性，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。
备注：故事摘自梁宁产品思维30讲。