企业OKR落地（初期）面临困境 系列之三：组织中的个体初期为什么写不出OKR

1，员工写不出OKR

疫情后的2020年，我为一家大型民营企业做OKR的外部教练，遇到了这样的一件事情：OKR试点期业务部门在进行OKR工作坊培训期间，普及OKR基本理念和创建要领，全员积极参与状态极佳，现场通过行业案例式教学，加深对OKR管理工具的理解和领悟。甲方迫切希望员工可以迅速掌握OKR应用要领，并在实战中发挥作用。两周后的下午甲方通知我，负责人要求召开紧急电话会议，会议中弥漫着负责人的焦虑和困惑，甚至有些愤怒，在共享屏幕上询问试点部门员工：你为什么制定这个目标？为了实现目标，你都制定了哪些关键结果？你的目标和团队目标之间的内在关系是什么？……..员工们的各式回复显然没有得到负责人的认可，负责人开始从询问变成指责，这时候一位员工突然发言道：我们其实都写不出来目标和关键结果。会场立刻安静了下来，似乎隔着屏幕都可以听到对方的呼吸，在我的介入和建议下结束了这场特别的紧急会议。

2，为什么写不出来OKR

 这次会议之后，我建议这家企业的高管团队进行一场集体反思，反思题目是：为什么员工听懂了OKR的理念，却无法完成业务场景化的切换，方法理论与现实应用之间的距离到底有多远？如何缩短或者跨越这个距离？经过几番论战之后，大家达成共识：这个距离的产生源自于：思考的力量。

3，OKR让思考成为一种习惯

科层组织中的多数基层和中层员工都处于执行和被管理的状态，长期处于任务指令实施和操作环节，并且按照管理层的意愿和既定流程行事，长期处于一种：计划—分解—控制—执行的循环中，老福特曾说过这样一句话：“我只雇佣你的双手，谁让你把脑子都带来了”。这句话生动形象的勾勒出工业化时代流水线式的工作场景与个体价值，时至今日，我们正徘徊在后工业化时代向数字化时代的拐弯处，面对市场的多变和新技术的涌现，团队需要更多自下而上的创造力，员工需要更多由内而外的思考力，组织不仅需要岗位说明书式的胜任力的员工，更需要具有创造力的员工。OKR管理工具要求团队中的个体，持续对公司使命战略进行深度思考，持续对公司的业务逻辑进行深度思考，持续对组织目标进行深度思考，持续对团队及个体价值进行深度思考，持续对达成团队目标进行深度思考，持续对达成目标的路径进行深度思考，持续对采取的方式和方法进行深度思考，OKR是将个体培养成深度思考者的一套管理工具，进而让每个人养成思考的习惯。

4，思考的力量

 在OKR落地咨询中，我经常问客户的小伙伴一个问题：这个事，您思考了吗？我也时常问我自己这个问题。万维钢老师说，“如果不是读书写文章，我们每个人每天思考大概不超过5次，我们在大部分时间内都是不思考的”。如果你已经知道一件事情该怎么做，你不需要思考。只有不明白，想改变的时候才需要思考。绝大多数个体每天过着按部就班，循规蹈矩的生活，越熟悉越熟练的工作就越无需思考，趋利避害是我们的生存本能，有时候有些员工不思考并不是因为不喜欢思考，而是因为不需要思考，在公司按照领导的要求兢兢业业的干活做事，就可以加薪升职，何必思考呢？思考是一件非常难的事情，我喜欢思考，因为我感知过思考的乐趣，我期待不断的追问“答案”，我坚信思考是一种无形的引擎，迸发出无限的力量在推动着组织发展和社会前行。

5，OKR思考者

在我们的咨询辅导中遇到一位OKR思考者，她是人力资源部的一名员工，可以清晰的说出团队和个体OKR的细节，同时展示出一位布道者的姿态，讲述其OKR的挑战性和逻辑性。我们好奇的追问其创建历程，她略带神秘感的开始阐述：起初她设计了很多目标达成的路径及方法，不断思考，时而兴奋不己，时而推倒重来；接下来，她开始找寻外部支持，不断思考，找资料搜信息，找同事请教；再接下来，进行头脑复刻，不断思考，在脑海中持续推演，打通点—线—面—体，形成业务闭环图谱；最后，在公司内部持续分享，寻求同事的建议和支持。我们确信她的OKR创建过程就是持续思考的过程。

6，写在最后的话

OKR展示的思考的力量，驱使组织中的个体持续思考，深度思考，挖掘业务本质，OKR让组织中的个体将思考变成一种习惯。