企业OKR落地（初期）面临困境 系列之七：把OKR当成绩效考核工具

1，组织绩效

公司是社会的组成部分，同时也是推动经济持续发展的源泉，《连线》杂志的创始主编凯文凯利在其著作《失控》中讲述了社会的进化与组织的同构性。我们惊奇的发现组织总是有兴有衰，有波峰有波谷，很难做到基业长青，时间给了我们太多的意外，那些惜时“巨无霸”可能会轰然倒塌，因而我常把组织称为“有机体”，与组织的潮起潮落形成反差的是我们的社会在持续的发展和进化，我常把社会环境称为“生命体”，企业犹如组成生命体的细胞，无论企业的兴衰沉浮，我们的社会文明依旧会一路向前，在这样的进程中将以“自然选择”的方式，淘汰那些效率低下，产能落后，机构臃肿无法持续创新的企业。

 公司存在的意义源于持续的社会价值贡献，公司的本质是一种社会资源的分配机制，换个视角从交易成本的维度来看待公司的存在，取决于公司内部交易成本与公司的外部交易成本，这就是著名的科斯定律，如果交易成本为0，不管市场，政府，企业如何进行初始的资源配置，最终呈现出来的社会资源配置一定会达到最优。如果交易成本不为0，不同的权利配置会带来不同的资源配置效率。再进一步讲公司就是将交易成本，通过时而内化时而外化的方式，最终降低各类交易成本，提升效能的过程。组织内部的各种“交易”成本管理，自然成为企业管理的重中之重，组织内外部的协同是一家企业的核心能力。

2，个体绩效

组织内部协同离不开个体之间的协作与统一，但是组织内的个体却千差万别，来自不同的地区，有着不同的成长经历，受过不同的教育，存在不同的代际和认知偏差，甚至拥有不同的信仰，如何将这样差异化的个体，有效的组织在一起，高效的实现一个共同目标并达成组织与个体的共赢，这个问题是很多管理者永恒的追问。个体在组织中的绩效受到很多环境因素的影响，从赋能个体到赋能团队的双向赋能维度来看，可以聚焦在两个关键点：一个是个体工作行为，另一个是组织的均衡性，个体行为我们可以理解为员工的综合技能与学习潜质，组织的均衡性体现在组织文化和企业管理方式。大量OKR落地案例中发现，当组织的均衡性处于支持型，员工处于高技能高潜能的状态，便会出现授权型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于控制型，员工依然处于高技能高潜能的状态，便会形成对抗型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于支持型，员工技能欠佳但主动性强的状态，便会形成参与型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于控制型，员工处于技能欠佳主动性欠佳的状态，便会形成指令型或者博弈型的组织和个体之间的联结。这种差异最终体现在组织的绩效上，协同的出现会降低或减弱组织效率的损耗。

3，绩效产出模式

我们有一个客户一直做To B业务的，处于已知用户的价值网中，可以因用户需求而灵活调整，虽然企业规模不大，但是组织活力很强，随时组织的持续发展，这个团队居然萌发出自己开发产品，变成甲方做起To C的生意，核心团队内部也意见不一致，找到我们导入OKR工具，实施过程中经历几轮的共创，我鼓励他们大胆的去破界，去跨界。我坚信他们成功的概率很高，理由是积累的组织基础，破界中破的是原有内在的认知，跨界是跨越原有的已知价值网，这家企业是典型的由乙方到甲方的过程，乙方企业活在已知客户的价值网中，是结果导向业务导向用户思维，更关注外部，很多乙方企业虽然能保持稳定的生存，但很少有企业愿意主动走出已知客户的价值网，因为现有的组织能力是基于甲方的价值网而打造的，也会因此被牢牢禁锢在甲方的价值网当中。而传统的甲方，更加强调过程导向管控导向产品思维，更关注内部。

我们发现组织绩效产出模式由产业链和价值链组成，以产业链为核心的组织更侧重过程管控，延续分工思维，效率导向；以价值链为核心的组织更偏爱用户体验，基于用户需求出发，以产出结果为导向。

4，整体和局部

当谈及协同的时候，很多传统组织的管理者会提到，哲学家笛卡尔的整体与局部的关系，用来佐证和诠释拆解分工的正确性，我会提醒这些管理者，他们的这种理解，是在工业化时代外部环境生产要素相对稳定的前提条件下，而形成的固化思维，时至今日变成认知偏差，甚至是完全曲解。我经常会反问这些管理者，在很多传统组织中个体每天做着简单机械重复所谓“正确”的工作，这样的局部叠加出来的整体，会产出多大的组织绩效？协同对组织的绩效产出起到决定性作用。

5，写在最后的话

数字化时代扑面而来，万物互联使得组织无边界，呈现出外部无序而内部又高度关联的状态，对于组织来说，协同可不是单单狭义的组织内部的协作，分工也不是原有职能的划分，影响组织的绩效因素正在由内部转向外部，组织正在由“分”走向“合”，组织的绩效更依赖于更大范畴的协同。