今天和大家一起共读本书第1-4章：
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）
本书包含两个部分：
上篇：实操教学部分
介绍了OKR的本质：包括历史发展、基本思想、OKR与KPI的关系、基本原则与公开透明；
OKR的制定：包括制定思路及如何一步步制定OKR并检查；
OKR实施方法，包括具体实施过程、持续性绩效管理工具CFR（Conversation, Feedback, Recognition，即对话、反馈与认可）、OKR实施案例及OKR目标案例。
标杆企业案例：重庆联通成功实施OKR案例和各类岗位OKR制定的例子。
下篇：配备了OKR运用过程中会用到的各种实用工具和表单的记录本，即时记录你自己的OKR。
而我们本次的领读，主要针对前12章做渗透。这本使用手册实用性非常高，但也需要全文通读后把嵌套在不同部分的内容做系统思维整合，这将会让你的OKR思路更加清晰连贯！
前言部分，作者姚琼老师提到了几个使用OKR常见的问题点，也是串联本书的引导线。
我们用“黄金思维圈”的模型一起来拆解学习：
WHY：为什么？
为什么要学习OKR，使用OKR的意义何在呢？
听说OKR很好用，它与KPI有何不同？
HOW：怎么做？
为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？
怎样保证OKR的激发性？
我知道OKR很重要，但是我不会写O（目标），也不会写KR（关键结果），怎么办？
WHAT：做什么？
OKR是来自英特尔和谷歌的管理方法，我们国内企业适应吗？
公司实施OKR到一半，卡住了，如何办？
WHY篇：
Q1：OKR是什么，我们为什么要学习OKR？
A1：
OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任；OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明；OKR文化是合作的文化，因为它强化团队协作；OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。
OKR是结构化的目标设定系统：目标= O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）即：我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现
OKR是聚焦思维：在于承诺，即投入足够的精力，确保目标实现。O（什么是最优先的？）+ KRs（对于目标，什么是最关键的？）
OKR是组织、团队和个人协同的思维：上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。
OKR是敏捷工作法：要求OKR是具备客户导向、数据导向、开放信息、持续跟踪、快速迭代的，同时OKR是动态的、敏捷的，它是管理工具，不是考核工具。
OKR是一种成长型思维：OKR强调目标要有挑战性，要让人有“不舒服的兴奋感”。我们在共读《终身成长》时提到，人的思维模式有固定型思维和成长型思维，而OKR就是一种成长型思维，可以让我们在拉伸区（《认知觉醒》书籍提到）中向前一步，在不断挑战中，兴奋的攀登目标，有所成就。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
Q2：听说OKR很好用，它与KPI有何不同？
A2：
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）
KPI（关键绩效指标）
OKR是一种管理方法，KPI是一种绩效考核工具
二者在：目标形式、目标来源、制定方法、目标调整、目标呈现、过程管理、结果及应用产生，均有所不同。
KPI是要求我们将重要的指标选择出来。而OKR是要求我们将一定时间内最优先的要求明确出来，将完成目标最重要的瓶颈选择出来。
KPI是OKR的来源，OKR会使KPI完成得更好。
HOW篇：
Q1：为什么我看了关于OKR的书，还是不会在企业内部实施OKR？
A1：
我们来了解下OKR的基本规则：
目标周期：建议将OKR分为两类：年度战略OKR（是年度战略/经营规划的反映，仅适合公司或部门使用，不适合员工个人）和季度战术OKR（季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人）。
一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。季度OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理.。
还有一种是月度OKR，比如销售部门比较适合使用。
数量限制：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。. 关键结果至少有2个。如果只有1个关键结果，那其实就会变成KPI。我们需要将目标转化为“如何完成”，规划出来行动策略。
富有野心：让人感到不舒服，以前做不到，但又是可以完成的，需要做出自身的改变，通常仅有70%信心可达成，完成后会让人充满成就感。
权重：OKR不是一种考核工具，所以可以不设定权重，但可以设定排优先级。
制定方式：自上而下与自下而上的比例一般为60%∶40%。一定要有自下而上的推动，要鼓励员工参与。 刚开始使用OKR时，可以建立一个统一的规定。比如：团队负责人要提出一个关于管理的OKR；个人要提出一个关于学习与成长的OKR；必须有一个OKR是自己提出的，或者必须有一个创新/改善的OKR。
持续跟踪：OKR进度信息更新，需要建立相应的形式、制度、机制，可以让员工能够容易执行。尤其在刚开始使用OKR的时候，需要安排专人进行跟踪督促执行。OKR的进度最少每周OKR更新一次。
评分：评分要简单，建议按0 ~ 1.0区间进行评分。一是先进行KR评分，然后将所有KR的平均分作为OKR的评分；二是通过计算（完成比例）进行评分。由OKR责任者自己评定.
值得注意的是：如果责任人对OKR评分超过3分钟，那么可能就不适当。而且，不能将分数直接关联绩效薪酬，这样会“毁掉OKR”。
Q2：怎样保证OKR的激发性？
A2：OKR要公开透明。公开透明是推动OKR的价值和收益实现的关键一环。它可以激发责任承诺，促进协作，提升敬业度，形成敏捷基础
公开透明可以遵循以下原则：
1.组织的高管能看到所有人的OKR信息。
2.上级（直接上级和直线间接上级）可以看到所有下级的OKR信息。
3.下级可以看到上级（直接上级和直线间接上级，甚至CEO）的OKR信息。
4.团队成员可以看到彼此的OKR信息。
5.工作有关联的人员可以共享OKR信息。
6.当一些数据或关键项目需要保密时，可以使用代号替代。例如，达到×万元，或完成×项目。
7.一些敏感信息，例如部门重组、人事晋升、特殊人员招聘等，可以选择保密。
8.除了遵守上述原则，还可以授权OKR责任者进行其他开放范围的设置。
公开透明的形式：通过内部共享文件方式进行公开，在办公区域内进行公开，应用信息系统进行公开。
当我们使用OKR 3个月或6个月后，我们可以再考虑应用信息系统进行OKR管理。
OKR系统可包含的关键功能：OKR的制定/更新；OKR目标的对齐关系显示，依赖关系标注； OKR进度更新；预警系统；公开范围设置；更新信息记录；信息通知；与组织架构、岗位及邮件系统连接；社交化元素：认可、评论；与其他管理元素、管理环境关联。