《OKR落地24步法》第二章 第四节 OKR与KPI的路径差异

陈凯

路径差异

洞察力

   在企业内训中通识课程里有一门课程，被企业的采购频次非常之高，那就是关于领导力的课程，而今天组织管理者所具备的领导力，重要的领导才能就是能够成为一流的“觉察者”。这样的管理者更独具慧眼，识别人才，发现机会，善于洞察理解事务表面背后隐藏的真相。哈佛大学应用行为心理学家马克斯出了一本新书《信息背后的信息》，书中提到了如何提升洞察力？

一，培养洞察到重要信息的思维习惯；

   一项社会调查表明，大多数人在自己取得成绩的时候，会将原因归结在自身的因素，比如因为自己做对哪些事情，而产生了这样的结果。反过来，当自己面对失败的时候，往往会把原因归结于其他人，或者外部环境等等，而具备洞察力的管理者不仅仅在失败的时候，会关注自己做了些什么，还会关注接下来将采取哪些行动来应对。

二，如何证实自我的判断；

   我们经常会针对很多事务具有自己判断力，或者说自我感知到机会的到来，而没有采取必要的行动去实现，如果我们是个行动派，结果又会如何吶？

三，做重大决策时，请咨询一下非关联方；

   通过管理咨询工作，我结识了很多行业的优秀经营者，每次他们向我征询意见的时候，他们都会非常认真的聆听和记录，甚至很多被采纳。相对于他们来说，我是个外行，那为什么他们非常重视我的建议吶？原因很简单，因为非关联方不受任何限制，可以对各种情况进行归纳总结。这些观点，可以扩大他们的视角，得到更广泛的信息。

差异

   我在给一家保险机构做OKR落地辅导中，有一种现象，在前台业务团队中那些在KPI考核得分高的员工，使用OKR工作法之后，对组织的价值贡献依然很高，影响力很强。但是在中后台情况恰恰相反，在绩效考核中KPI分值很高的员工，使用OKR工作法时，表现平平。

   究其原因，非常直观的看到，业务部门很多KPI指标是刚性的，量化的，有历史数据参照的，那些绩效值高的员工，在使用OKR工作法之后，以目标聚焦，协同连接，内在驱动力的聚合效应下，原有的工作路径和解决方案的效果，被更加放大了。OKR就是把最优秀的员工的工作路径呈现出来，并可以复制到组织中的其他群体中。

路径突破

而那些中后台岗位的员工，在绩效考核中KPI存在一定的主观性，很多价值体现为虚拟价值，KPI的分值很多时候，很难体现出个体对岗位的深度理解，和业务逻辑能力。在传统的组织里，中后台的管理者多数为上级提拔起来的，服从意识远远高于创新思维，对业务的规划举措，变革意识不强，在使用OKR工作法中，面对大量的日常性的，重复性的工作内容，很难聚焦，无法突破，在识别项目的重要性，以及使用拉动效能与杠杆作用时，缺少必要的训练。如果企业的透明度不高，沟通成本会剧增。

中后台岗位的员工和管理者，在使用OKR时，要经过刻意练习，深刻领会OKR工具的精髓，循序渐进。体现出有效价值产出，简单透明，量化，可追踪。

小结

OKR是保证员工朝着正确的方向前进，避免走弯路，消耗有限的资源。组织中那些勤奋的，追求卓越的，期待高成长的员工，OKR工作法可以协助他们少走曲线，不断的刷新校正，朝着目标前进。KPI在某种状态下，是带有强制色彩的，如果说OKR是---我要做的事，那么KPI就是---要我做的事，KPI将目标层层分解，最终进行考核，并与薪酬奖惩挂钩，不仅会使组织丧失灵活性，还会因为外在的激励导致扼杀了创新，形成短视行为，不敢犯错甚至掩盖错误。

OKR强调的是路径，而KPI更看重的是数据，同时他们也驱动了不同组织氛围和文化基因，我在课堂上经常会提到个体价值进化过程，那就是，当下的职场仅仅具备胜任力是不够的，变革的组织更加迫切的需要那些具有创造力的个体。