《OKR落地24步法》第二章 第四节 OKR与KPI的路径差异

陈凯


路径差异

洞察力

   在企业内训中通识课程里有一门课程,被企业的采购频次非常之高,那就是关于领导力的课程,而今天组织管理者所具备的领导力,重要的领导才能就是能够成为一流的“觉察者”。这样的管理者更独具慧眼,识别人才,发现机会,善于洞察理解事务表面背后隐藏的真相。哈佛大学应用行为心理学家马克斯出了一本新书《信息背后的信息》,书中提到了如何提升洞察力?

一,培养洞察到重要信息的思维习惯;

   一项社会调查表明,大多数人在自己取得成绩的时候,会将原因归结在自身的因素,比如因为自己做对哪些事情,而产生了这样的结果。反过来,当自己面对失败的时候,往往会把原因归结于其他人,或者外部环境等等,而具备洞察力的管理者不仅仅在失败的时候,会关注自己做了些什么,还会关注接下来将采取哪些行动来应对。

二,如何证实自我的判断;

   我们经常会针对很多事务具有自己判断力,或者说自我感知到机会的到来,而没有采取必要的行动去实现,如果我们是个行动派,结果又会如何吶?

三,做重大决策时,请咨询一下非关联方;

   通过管理咨询工作,我结识了很多行业的优秀经营者,每次他们向我征询意见的时候,他们都会非常认真的聆听和记录,甚至很多被采纳。相对于他们来说,我是个外行,那为什么他们非常重视我的建议吶?原因很简单,因为非关联方不受任何限制,可以对各种情况进行归纳总结。这些观点,可以扩大他们的视角,得到更广泛的信息。

差异

   我在给一家保险机构做OKR落地辅导中,有一种现象,在前台业务团队中那些在KPI考核得分高的员工,使用OKR工作法之后,对组织的价值贡献依然很高,影响力很强。但是在中后台情况恰恰相反,在绩效考核中KPI分值很高的员工,使用OKR工作法时,表现平平。

   究其原因,非常直观的看到,业务部门很多KPI指标是刚性的,量化的,有历史数据参照的,那些绩效值高的员工,在使用OKR工作法之后,以目标聚焦,协同连接,内在驱动力的聚合效应下,原有的工作路径和解决方案的效果,被更加放大了。OKR就是把最优秀的员工的工作路径呈现出来,并可以复制到组织中的其他群体中。

路径突破

而那些中后台岗位的员工,在绩效考核中KPI存在一定的主观性,很多价值体现为虚拟价值,KPI的分值很多时候,很难体现出个体对岗位的深度理解,和业务逻辑能力。在传统的组织里,中后台的管理者多数为上级提拔起来的,服从意识远远高于创新思维,对业务的规划举措,变革意识不强,在使用OKR工作法中,面对大量的日常性的,重复性的工作内容,很难聚焦,无法突破,在识别项目的重要性,以及使用拉动效能与杠杆作用时,缺少必要的训练。如果企业的透明度不高,沟通成本会剧增。

中后台岗位的员工和管理者,在使用OKR时,要经过刻意练习,深刻领会OKR工具的精髓,循序渐进。体现出有效价值产出,简单透明,量化,可追踪。

小结

OKR是保证员工朝着正确的方向前进,避免走弯路,消耗有限的资源。组织中那些勤奋的,追求卓越的,期待高成长的员工,OKR工作法可以协助他们少走曲线,不断的刷新校正,朝着目标前进。KPI在某种状态下,是带有强制色彩的,如果说OKR是---我要做的事,那么KPI就是---要我做的事,KPI将目标层层分解,最终进行考核,并与薪酬奖惩挂钩,不仅会使组织丧失灵活性,还会因为外在的激励导致扼杀了创新,形成短视行为,不敢犯错甚至掩盖错误。

OKR强调的是路径,而KPI更看重的是数据,同时他们也驱动了不同组织氛围和文化基因,我在课堂上经常会提到个体价值进化过程,那就是,当下的职场仅仅具备胜任力是不够的,变革的组织更加迫切的需要那些具有创造力的个体。

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