大多数公司都死在省钱上？财务为老板省钱，销售就为老板省利润
案例
症状&现象
A公司2018年销售额增加15%，可最后财务结算的结果，利润不但没有增加反而比去年降低了20%之多。
老板叫财务分析原因，财务部认为：费用高，利润率低是公司的主要问题。
老板问销售部为什么利润率低？销售部说市场竞争激烈，别的公司低价倾销造成我们难以提价；增长15%的销售量也需要增加市场开发费用。
老板本来觉得利润低一点也还行，过得去就好了。可他再一想，2018年公司基本上处在盈亏线上，如果2019年继续这样发展下去，公司就要亏损了。公司负债高，负担重，一旦出现亏损，后果不堪设想。老板吃不好，睡不香。想了3天也不得要领，于是找了给懂管理的朋友聊，看有什么办法扭转这个局面。
诊断：
1. 查近3年收入与成本,费用情况。
有财务部提供3年的原材料成本，制造费用，销售毛利润，销售费用等。数据看起来都正常，只是2018年销售毛利润偏低，销售费用也略有减少。
2. 查不同产品的单位成本，毛利润，销售费用。
发现：2018年高利润产品销售量大幅度下降。销售费用下降的主要原因是对高利润产品的奖励取消，改为全部产品按一个（低）标准奖励。
调查者问，为什么会制定这样的政策？
答：当时财务部门看到一部分销售人员奖金偏高，而行政后勤人员工资低，认为不合理，为了节省销售费用而向老板建议修改销售奖励政策，全部品种的销售提成都按提成低的品种看齐。老板一看这样一年可以节省很多销售费用，于是就批准了。（点评：省钱的事，哪个老板不喜欢？！！）
在原来的政策下，因为高利润的产品销售很难，在原来的奖励政策下销售员为了多赚提成就拼命想办法卖高利润产品，高利润产品增长幅度也快。但在新的奖励政策下，他们的提成根本不够高利润市场费用，所以大家就放弃这些产品的销售，改推销容易销售的低利润低产品。最后的结果就是销售量上去了，利润却没有了。（点评：干销售的没有人是傻瓜！）
改进建议：
原则：让创造利润的人分享利益，除了销售部外，也需要积极鼓励其他部门降低成本和费用，共享成果。
1/加大高利润产品的奖励力度，让销售人员付出更多的销售费用后还有余；
2/给销售员定高利润产品的增量目标，达成目标后再多给予一次“完成任务奖”；
3/销售经理除了完成销售量目标，还需要完成毛利润目标。销售经理的考核毛利润指标占70%，销售量指标占30%；
4/除销售部门有提成外，公司全体人员的奖金都跟公司销售业绩（销售量和利润）挂钩；
5/采购人员的奖励直接跟采购成本，合格率，断货次数等挂钩；
6/生产车间的奖励以生产量，单位能耗，人时产量，产品合格率，维修费用等挂钩。
有关个人利益的时候，决策者应该审慎：
作为一个管理者，你的每一个重要决策都事关公司的生死。而不同的人因为信息不同和所持处立场差异导致思路的不同，决策者应该了解每个人的局限，全面评估他们建议的后果后再做出决断才能避免类似问题的发生。
老板应该如何用好财务部门
任何公司的决策都需要财务数据的支持，财务的重要性不言而喻。但如何利用好财务则是一门学问。
财务由于职业习惯，很容易去控制成本和费用。如果他们对具体业务不熟，就很会出现过度控制的情况。
一个真实的故事：
某集团曾经提拔其CFO做CEO，此人上台后一看业绩有压力，立刻下令冻结大部分的投资与费用，这样一来，省下的钱成为利润，当年利润很好，可过了一年，由于该花的钱没有花，很多业务增长乏力，公司利润一落千丈。CEO也被迫离职。
省钱≠赚钱
管理工作要提高效率，减少不必要的浪费，节省成本和费用，这本身没有错。但要知道，有些钱是不能够轻易省的，如果省钱真的就等于赚钱，那把公司关了岂不是大赚特赚？
好公司应该整合个人利益与公司利益
一间好的公司，会让人向公司的目标凝聚，为公司的目标奋斗。这需要管理知识，更需要懂得人性，把公司利益和每个人的利益巧妙地结合在一起，创造条件让大家通过工作的努力获得更好待遇，公司也在这个过程中实现自己的目标和发展壮大。
那些破产了的公司，很多是因为曾经过度省钱造成业务没有激情与活力而无以为继的！另外，有些学员提出方案5，在方案3的基础上进行升级，要5个人各自组建团队或者再在5个人里提拔一位团队负责人。
还有人认为，根据企业实际发展需求来选择，不同阶段有不同的选择，认为：
初创型企业必须选1方案：
理由：团队凝聚力是最强的，团队的矛盾会很少，后备力量可进行培养，9个年薪3万的员工跟着年薪23万带头人，成长会更快，缺点是缺少中坚力量，一个萝卜放在一个篮子里，适合初创。
成熟的企业可以选2方案：
理由：拿5万年薪的员工基本只能算是骨干力量，这个层面的员工动手能力强，但思维有限，如果公司老板有一定的时间，可以引导，让这10个拿5万年薪的员工在思维上进行提升，朝着主管级别培养，但如果招来只是做事，这个无疑是性价比最高的，前提是一定有人统筹。
如果企业是领袖人物，请选3方案：
理由：拿10万的员工算是中坚力量，有一定想法也有一定实操。学校有一定规模了，这类人可以带一个小组或一个小团队，如果是科研、技术方面可以放一个团队里，职能块的放一起容易各自不服，同时也容易自立为营，所以当学校在绩效、激励等制度比较成熟的情况下，这5个年薪10万的人可以通过有效考核达到高效工作。
薪酬设计：企业要充分认识其本质
每一位办企业的人最初想法就是要“挣钱”，这是生存本质，不会因校长“情怀”“精神”“格局”等高大上的词汇而改变。核心问题就是“成本和效益”，在控制最低成本的同时博取最大利益。
企业要招聘什么样的人？
回答这个问题，我们首先要回答“老板和员工的关系是什么？”
直白地说，“员工的工资是自己挣的，不是老板给的”。此关系不会因老板“情怀”而改变。
“态度好+绩效好”才是老板的“人财”；
“态度好+绩效不好”是老板的“人材”；
“态度不好+绩效好”被老板视作“人才”；
“态度不好+绩效不好”要被老板“人裁；
所以上述的选人方案，我们一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己算一本账。
以薪酬设计促进组织绩效
薪酬设计在企业人力资源管理中是技术活，但无论如何，员工在企业中的价值和作用，最终是通过薪酬进行评价的，主要体现在：
激励功能：做什么事情薪酬高，那么员工就喜欢去做什么。因此，这是管理在薪酬设计上的导向问题。
小编推荐采用PPV薪酬量化模式！
PPV工作量分配法：适用于二线基层员工。
目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
举个例子：
财务的工资在很多企业都是固定工资，那么员工不管怎样努力，不管加不加班，工资没有太大增长的幅度。因此积极性是严重不足的，只要不出问题就好了。
如果采用PPV模式：
P1：按时完成内部经营报表,800元；
P2：按时子公司完成内部经营报表,400元；
P3：按时完成外部报表,200元；
P4：业务提成表,400元；
P5：完成员工工资表，240元；
...
员工每完成一项工作，就会增加收入，遇到问题也会积极招解决方案，拼命找活干！
PPV模式的好处：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
本文所讲的：PPV管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料（赠送企业针对性线上辅导一小时）私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频