第五章，第三节 步法7：连接：团队OKR与个人OKR的连接
OKR是一种思维方式
本章所有内容均为OKR实战过程中核心，是确保OKR体系健康推进,以及发挥影响力的源泉，但在实操过程中却经常被忽略，导致OKR应用沦为：有其形，无其神。OKR体系的成功实施，可以使参与者从中领悟到多重价值，OKR是一种思维方式，同时也是一种培训工具，可以驱使我们的员工利用有限的资源，打造出超级产品，为用户提供绝佳体验。尤其是对于初创企业和成长期企业，培养一批优秀的管理者尤为重要，OKR可以锤炼组织中的成员，在资源受限的处境中，依旧达成目标，体现在团队OKR与个体OKR的协同连接上。
团队的OKR是组织全员的智慧和科学有序路径的集合，聚集了团队的核心思维，是团队高度共识的结晶，是团队对业务深度理解的表达。而个体OKR是团队目标的分支，是个体价值的实现过程，是个体价值产出和组织诉求的交汇点。
OKR连接维度
表现在应用场景中，团队OKR与个体OKR之间，是承接与覆盖，囊括与集合。当走进更深层次，协同连接会体现出组织再设计的诉求，以及传统岗位设计的进化，正在由传统的基于能力模型和绩效标准而形成的“千人一面”，演变成为个体特质与组织目标结合而成的“千人千面”。因而正在由胜任力走向创造力，由外到内，由形到神，由岗到人，由保持到创造，由静止到动态。
OKR连接与组织规模
这几年的咨询加授课，让我结识很多企业家和国内优秀的管理者，也曾见到了很多行业大咖，商业精英，在企业调研中，亲眼目睹指数级增长的壮观，和消费升级带来的起伏和分流，还有那未被满足的需求引爆后的惊涛骇浪。
无数的案例和客户咨询，我仅仅给对方在某个点上，贡献了一些价值，但客户们给予我的太多太多了，我十分尊重那些探寻帮助的客户，对我来说，那是一种责任，一种莫大的信任，一种期盼。我也十分敬仰那些创业者，创业初期的举步维艰，在生存线上的游走，发展期的妥协，转型期之痛，面对营商环境的无奈，面对资本的倔强，面对梦想的追逐，面对产品的探求，面对市场的洞见，面对客户的体察……这些永恒的符号都将被记录下来。
相对于初创型组织，传统组织中团队OKR与个体OKR的协同连接难度要大的多，相对于中小企业，大型组织中OKR的协同连接的复杂程度要高得多，相对于科技型知识型企业，劳动密集型和资金密集型企业所面临阻力更强。
在组织中以试点单位的形式推进OKR落地的较多，或者以独立项目开启OKR的也比较普遍，毕竟有限范围的应用，起到先行先试的状态。也会有整体组织全面推开OKR的情况，说实话，对传统组织是极大的考验。OKR是否可以稳步的实施，能否有效阶段性产出成果，从而增强个体信心和获得感，在聚焦和协同，这两个环节最为重要，分别体现出OKR创建质量，和OKR连接效果。因此我建议的启动方式，最佳方案为从高管层面启动，对于聚焦，连接协同，自律，全透明，共同目标都起到示范作用。
OKR连接节点
在OKR应用协同连接环节中，如果以试点单位，项目制，全员铺开方式进展，除了需要强有力的管理者推动以外，大致员工情感会经历以下几个阶段：怀疑期---情绪高潮期---思维发散期---概念期---激情消散期---抱怨期---否定期，大量成功案例告诉我们，高效的团队OKR和个体OKR的协同连接发生在概念期和思维发散期之间，深刻的利用好创建聚焦带来的思维力，进行上下左右的对齐和协同连接。
如图所示
OKR连接的内涵
在OKR实操初期，团队OKR的创建阶段，全员的参与程度和积极性起到至关重要的作用，为后面的协同连接埋下伏笔，凡是参与度高的团队，后续的OKR协同连接更顺畅。但有些传统组织在个体OKR创建阶段，就非常艰难，很多员工的OKR非常迁强无力，这是非常危险的信号，接下来的协同连接，一定的无序的，各自为战，自说自话。当遇到这类情况，管理者的辅导，引导，指导非常之必要，毕竟在传统的管理模式下，多数个体习惯了被管理，被强制约束。但我要提醒管理者，在团队OKR与个体OKR协同连接过程中，要突破传统的岗位设计理念，不断的扩展思维空间，以全新的视角来面对，并时刻围绕用户价值，抛开原有设计的职岗模型，从价值创造出发，OKR协同连接的深层含义是新的一次组织再造，是基于用户需要的架构革新，是反传统的，反科层的，高度扁平化的，搭建以用户为核心的并联型组织模型。
OKR连接的意义
OKR的协同连接，在实战中对管理者的考察性最强，甚至高于其业务领域的专精，我们认为传统管理模式下，对管理者的定义可以理解为，针对已经既定的模式和运营方式的看护者，而OKR工作法驱动下的领导者，可以理解为针对变化展开变革，引领团队进入新世界，创造新的增长空间。
OKR的协同与连接，正是推动传统管理者过度成新环境下的领导者的一个过程，也正是由保持现状到开辟新时代的过程。
实战寄语
一，落地手册
在实际应用中，大家会经常疑惑，协同和连接有区别吗？有什么区别吶？
1，协同更加强调结构化，连接更侧重组织效率；
2，协同着力点在组织和团队，连接真正的着力点在于个体业务行为；
3，协同体现在系统性能耗，连接则体现在全员高速运转而目标清晰。
案例反馈
连接是无止境的，在实际介入式业务连接中，我们会持续的干预引导，实现高效连接的基础需要具备以下几点：
1，团队成员间彼此认可，信任；
2，组织文化积极向上，友善；
3，打造学习型组织；
4，成长思维与集体心流式共鸣。