中层也需要战略思维

一个聪明的养殖户，他根据各种迹象预测到未来会发大水，他在发大水之前卖掉了所有养的鸡，然后去养鸭。这种能够预见未来要发大水，并且决定将养鸭作为新的养殖方向的做法，就可以称作战略。

可是，大多数人认为战略是高层玩的东西，熟知的有愿景、价值观等。怎么会和中层甚至普通人有关系呢？那么，我们首先来看一下战略比较学术的定义，厘清战略对一个公司的意义，然后再看战略对中层管理者的意义。

在管理学中，战略是指：一个组织长期发展的方向和范围，根据组织环境（比如它的市场、竞争对手）的变化合理配置资源，来达到利益相关方的期望。这里指的利益相关方呢，指的就是公司的股东、员工、政府、社会等受益者。通俗来说，战略的核心就是对未来的预测以及基于这个预测你要实现的目标。

一个企业在发展过程中有许多战略思想，这些战略思想按金字塔层级结构分类，从上到下，依次是：价值观、愿景、使命。

以沃尔玛为例，来说明这三者的关系。

1、 价值观：服务客户、尊重个人、力求卓越、行事正直；

2、愿景：成为消费者和雇员心目中最棒的零售商；

3、 使命：为人们省钱并让他们活得更好。

企业价值观的核心是要符合愿景和使命，否则就会成为空洞的口号。所以，在沃尔玛的愿景中，“消费者”、“雇员”就对应了价值观中的前两项；“最棒的零售商”则对应了价值观中的“力求卓越”；价值观中的第四项“行事正直”则是一条普世道德法则。

愿景直指企业的长期目标，而使命则是愿景的有力支撑。如果没有使命的支撑，愿景则不能落地实现。这里沃尔玛把“省钱”、“让人们活动更好”，作为实现愿景这一长期目标的中期目标，考虑到消费者的切身利益，开展了提高效率、降低产品的最终售价，开设超级大卖场和建设高效的物流系统等一系列卓有成效的举措。

以上三者，从战略思想上为企业锚定了方向。为了让平时的管理活动中不脱离长期的目标，企业需要制定自己的战略目标。

战略目标需要解答三个问题，

第一个问题是，我们的战略目标聚焦在什么业务？

第二个问题是，我们需要什么资源来支撑业务和实现目标？

第三个问题是，企业的结构是否适应业务和目标？

通过这三个问题，企业高层就可以实现企业的终极目标了吗？答案是不一定。为了让答案变成肯定，还需要中层和基层的有力执行才行，特别是中层。我们经常说，赢在战略，成在管理。中层是管理中坚力量，是企业成败的关键。所以中层具有战略思想，才能保持与高层思想统一，行动一致，实现企业终极目标。

那么，中层如何与高层保持一致呢？那就要正确分解企业的战略目标，围绕战略目标来开展企业所有的经营活动，逐一实现，才能实现企业的宏大目标。

总的来说，中层具体从战略目标的三个方面来分解，并产生自己管辖部门范围内的战略目标。

首先，业务方面。在具体分析时，你需要使用“业务铁三角”这一工具，从自己管辖部门的产品、核心业务职能，以及市场三个角度入手，来考察当前阶段你所在的部门应该开展哪些具体业务。这些业务将如何体现它们在企业战略目标中的地位。只有这样，你负责的产品或服务，才能从本质上体现企业的价值主张。

其次，核心资源。根据你的业务，好好考虑一下，开展这些业务需要什么样的资源，以及如何从企业和外部环境获得这些资源。为了完整地分析你所需要的资源，按照“资源基础理论（Resource-Based View）”的分析框架，把企业资源分为有形和无形资源，这些资源可以变成企业独特的竞争优势。又把企业和所处环境，分为内部资源和外部资源。再来看一下沃尔玛，比如沃尔玛有形资源有大卖场和仓库所用的土地、建筑、机器等等，无形资源有信息管理系统、技术专利、品牌价值等等。

中层领导者可以借鉴这一“资源基础理论”，分析自己手中的资源和自己需要的资源，通过各个渠道去争取资源，才能更好地发展你管辖范围内的业务。

再次，组织结构。光有核心资源还不足以做好你的业务，你还需要通过组织结构，让你负责的部门有相应的人员和流程来开展业务。传统的组织结构是金字塔型组织结构，员工之上依次有门店经理，区域经理，大区经理等层级，原则上除了CEO之外每个员工都有确定的直属上司监督，这种阶层分明的结构能够帮助提高监管效率和执行力。

所以，如果你是一名中层或基层管理者，拥有战略思维，能让你理解企业高层各类决策，随时调整自己的工作和发展方向；如果你是执行层，会懂得怎样做才能符合企业发展方向，使自己的工作让老板满意。