因为我们也做咖啡，所以很早以前，我就认真研究过星巴克这家企业，那么我就从个人效率，组织效率，资产效率，战略效率，创新效率五个维度来剖析一下大家所知的星巴克。
个人效率与组织效率
关于个人效率和组织效率这两部分我放在一起阐述，在我看来，在星巴克，二者密不可分。
伙伴，是星巴克称呼自己员工的方式，而其背后代表的含义是“平等与尊重”。那么平等与尊重，听起来简单的道理，我们看看星巴克是如何贯彻到日常细节中，来实施这种理念的。
1，层级与分工。星巴克所有的同事，无论店员还是店长，无论区域经理还是营运总监甚至董事长，都互相称呼伙伴，没有层级之分。例如，星巴克店里，分工不想一般餐厅那样细致，从刚入职的伙伴到门店店长，不仅所有工作都有会，而且是轮着做。哪怕是年营业额千万的店长，也要去给顾客做咖啡或者清扫厕所，没有例外。
2，奖惩与投诉。星巴克对员工的尊重及信任也体现在细节上。例如，打碎杯子，或收银少点钱，操作失误导致餐损，星巴克都不会有什么惩罚，或者说，只要犯错不涉及诚信问题，都会被原谅。甚至，当伙伴感受到受到不公正待遇时，星巴克鼓励越级投诉，员工可以向上级的上级直接反映问题。
3，晋升与荣誉。星巴克打造了一个良好的内部晋升制机制，给公司员工营造一种对自己工作的自豪感。店员等级制度上的划分，是按照对咖啡的掌握和理解。例如：星巴克的围裙分为绿色，黑色和棕色。绿色等级最低，棕色等级最高，每两年，星巴克都会举行咖啡大师的比赛，比赛内容包括咖啡拉花，品尝，创意等专业知识，每年每个地区只有一个咖啡大师，当然，这也代表星巴克内部的至高荣誉。这种围裙等级制度吧工作变成了一种游戏，就像升级打怪，员工会对咖啡文化更感兴趣，多种措施并进，不仅增加了工作的自豪感，也提升了组织的凝聚力。最终，这些东西都会转化到星巴克对消费的服务上。
对于善待消费者或顾客，是很多企业的天性。但很少有企业意识到，只有善待员工，才能让他们在工作中产生一种油然而生的使命感，并且把它带到日常的工作中，提升组织效率，这是星巴克非常值得我们学习的地方。
资产效率
星巴克从过去的提供第三空间，到如今的开始提供外卖及汽车餐厅模式，以及在店铺装修时，越来越少的提供舒适的沙发，而是木质座椅，这样客户就不会坐得那么久而不消费等等，都是为了提高单店销售额与整体资产效率。
战略效率：
关于星巴克的早期战略，我从产品定位，商业模式，开店策略方面加以阐述。
产品定位方面。大家知道，它主打的就是所谓“第三空间”的概念。其创始人正是因为意识到了“第三空间”的重要性，才真正把星巴克从一家提供咖啡喝咖啡豆的公司，变成了一家提供服务和体验的公司。
商业模式方面。在星巴克的扩张上，更多利用其品牌优势实现较低租金。所以，不管是从时间还是投资回报的周期上都会比传统咖啡店快很多。
开店策略方面。密集开店，分流顾客，减少排队时间，提供更多空间和座位给消费者，同时设立分店支持中心即中央厨房。分店越多，覆盖门店越多，固定费用被分摊得越多，开店成本也就越低。当然，密集开店也可以迅速加速消费者对星巴克的品牌印象。
创新效率：
星巴克在全球25000家店，仅北美就有15000家店，可以说市场覆盖已经趋近饱和。如此餐饮店，想要提高收入要么提高销售额，要么开更多新店。所以，1，作为星巴克，既然没办法让一个人从一天喝两杯咖啡到喝五杯咖啡，那就进军食品行业。2， 既然在北美开店已经饱和，那就赶快多在中国这种新兴的潜力巨大的市场多开新店。
产品方面：星巴克的创始人，曾经喊出过“让三明治滚出星巴克”，因为这不仅会稀释星巴克的品牌，还会让各种奶酪的气味充斥在店里而不是咖啡香气，但现在，我们走进任何一家星巴克都能看到各种三明治等简餐堂而皇之的出现在柜台里。从2015年到2016年，星巴克菜单上光蛋糕的种类就从19种增加到了42种，给消费者更多选择，同时星巴克也提供一些正餐食品。
回收股份开新店：2017年7月，星巴克以13亿美金，收回了星巴克在华东市场合资企业剩余50%的股份，收购后，江浙沪1300家星巴克全部归属于星巴克，同时，其目标是在2021年，中国内地的开店数量达到5000家。
那么，在这种飞速的扩张的过程中，星巴克要面临巨大挑战的是“如何在持续增长的情况下，同时保持自己本来品牌的形象呢？”首先，星巴克新的接任者凯文.约翰逊技术背景出身，当前已经成功通过互联网和数字技术成功实现了星巴克25%的订单采用数字方式订购或支付，为保持星巴克新潮的形象，星巴克打算进一步将这一数字扩大。
与此同时，为了维持自己在咖啡界的领先地位以及高端形象，星巴克计划在全球打造10家左右，平均面积约为3000平米的咖啡烘焙工坊，里面有咖啡吧，主题商店，餐厅以及一个大型透明的咖啡烘焙场所。星巴克希望通过这种品牌打造其在消费者心中高端，专业的咖啡形象。
这就是大家所熟知的星巴克，她的过去以及现在。你都学到了什么?