预测个人未来行为的最好指标是他过去的行为。
在我15年入职从事人力工作以来，在做招聘工作时有职场前辈给我推荐过“行为面试法”，当初只是知道这种方法很有效，并不清楚为什么这种方法有效和这种方法背后的逻辑体系。在日常的招聘工作中，会遇到一些让自己困惑的问题，以下做了汇总：
涉及一些专业性质强的技术岗位，除了通俗性的基本问题之外，作为HR很多时候不知道去问一些什么问题？（最大化挖掘候选人信息）
业务口负责人在做人员选录时更多凭借主观感觉，或者说两个人气场是否相符，我就在思考招人是否真的凭主观感觉就可以，有没有科学方法论存在？（科学决策问题）
怎么识别面试经验丰富的面霸和真正适合本岗位能踏实做实事的候选人？（招到合适人选）
将以上问题进行归纳，也就是人力从业者在招聘过程中常见的三个问题
1.怎么最大化挖掘候选人的信息？
2.怎么招到合适的岗位人选？
3.如何保证在录取过程中做到科学决策？
在看这本书的适合，每个问题的答案逐一得到了解答。
一、什么是行为面试法
行为面试法是指候选人在过去遇到特定情境怎么处理问题，在未来遇到类似情境也会采样同样的行为模式。
行为面试法的基本假设前提是过去行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化。比如客服主管A在面对蛮横无理的客人时，能够克制情绪，耐心细致地和客户交流，最终解决客户的问题。在未来面对相似的客人时，这位客户主管也会冷静处理，顺利解决问题。
面试要解决的两个核心问题：一是挖掘信息，全面挖掘候选人与目标岗位有关的背景信息；二是预测绩效，根据挖掘到的有效信息预测候选人未来在岗位上是否能做出成绩。基于行为面试法的特点，加之大量实证研究证明，行为面试法的预测效度比较高。因此行为面试法是一种行为有效的面试方法。
二、怎么最大化挖掘候选人的信息
在面试环节，推荐使用STAR模型，STAR模型大家应该很熟悉，对应聘者来说很实用，对面试官来说，也非常有效，可全面了解信息，辨别真假，深入挖掘细节。以下列了一些问题库可帮助面试官在面试过程中询问候选人。
（1） 针对情境进行提问。如“领导为什么要安排你管理销售部”“销售部有哪些职责？”“你当时为了做好销售部的工作都做了些什么准备？”
（2）针对行为的任务提问。如“你当时具体的任务是什么？”“是谁设定的目标或任务？”“为什么给你定这些目标，你当时是怎么想的？”
（3）针对具体的行动和措施提问。如“你当时是怎么做的？你当时为什么那么做？”“你在其中担任什么角色？其他人做了哪些事情？”“你当时最关键的举动是什么？改变了什么？”
（4）针对最终的结果进行提问。如“团队的哪些行为表现比以前有了大的改观？请讲出一个事例。”“公司对你工作的结果的评价是什么样的？什么样的情况下做的评价？如何评价的？”
（5）还可以针对过程中的挑战进行提问。如“你在这个部门管理工作中遇到什么样的挑战？你是如何处理的？”“过程中最难的问题是什么？你是如何处理的？”
面试者用对候选人一无所知的空杯心态，褒有十二分的好奇心，借用STAR模型，深入全面了解候选人的背景信息。书中有一些经典的面试题库可供实践应用参考。
三、怎么招到合适的岗位人选
如何确定候选人与职位是否匹配呢？要解答这个问题，第一步要清晰知道岗位的要求是什么？这个岗位要求不仅仅是岗位职责，而是要了解企业文化价值观、组织架构、部门职责、该岗位的上下级关系、该岗位的胜任力特征。胜任力特征确定后再去做面试题目的设计。
胜任力模型是指出色地完成特定工作所需要地胜任特征的总和。胜任力”是能把绩效优秀者和绩效平平的人区分开的能力，胜任力更强调深层次的人格特征，动机、特质。动机和特质都能预测人们在长期的、无人监督的情况下从事工作的行为。以研发岗位来举例，研发能力对创新型企业是核心竞争力，在选拔研发类人才，需要特别关注学习能力、专业能力、成就动机、创新意识和团队合作。这5项能力是研发岗位胜任力模型。
著名的宝洁八问是宝洁公司人力资源专家设计的胜任力模型，八问背后要考察的是应聘者的领导能力、创新能力、问题解决能力和团队精神。
四、如何保证在录取过程中做到科学决策
人员招聘录取的科学决策不是一蹴而就，而是循序渐进，一个环节一个环节一步步实现的。有了前期的职位分析、胜任力素质模型的确立，后面的的决策环节就有了保证，无非是一些面试评分工具的应用。
面试评分表一般情况下包含以下信息：
（1）职位名称
（2）面试时间
（3） 应聘者的信息以及面试的顺序
（4）面试评价维度及标准
（5）面试评分表的使用规则
（6） 面试评价者的结论以及总体评价
（7）面试评价者的签名
总的来说，本书非常适合初入职场的人力招聘从业者来阅读，科学性和实用性兼具，易读好用。