第【3】篇2020-06-14
以产品经理的视角记录这周的所见所闻
碎片化的内容不求学到什么东西，但是如果能够促使自己去思考片刻便达成目的
花费 3h 整理
识别合格ToB产品经理
本文有效性只限于toB企业服务和云计算。
我们不要拿新名词来掩盖缺乏思想，产品的本质形容的越干练直白，产品核心竞争力、可行性关键点就越清晰。
我举个正面例子：“IaaS云本质上都是在卖服务器资源”，我再举个正面例子：“电力是资源，带宽是限制”。大家随便找个云计算名词，打开搜索就能找到一堆负面例子。
整个团队记住了产品本质，无论是产研销售都就有了方向，就像Neo看透了黑客帝国是代码世界一样。
“文章本天成，妙手偶得之。”——ToB企业产品没什么一拍大腿就洞悉人性的创新，当IT专业技能的进化时，我们要能洞察到产品的用法用量和技术可行性出现了什么有趣的变化，这些质变和量变又引发了哪些业务可行的机会。
from——https://mp.weixin.qq.com/s/146pgKQ0V0CyKwhnMkxryA
《系统化思维导论》
首先吐槽一下这本书的翻译，准确来讲应该是《一般化系统思维导论》，并不是我字面上理解的关于系统的描述，也就没有达到我想要了解系统思维的目的
不过这本书还是挺有意思的，讲的面比较大，首先他的目的是培养通用性的人才，讲述的是所谓的二阶方法，就是关于规律的规律。
看起来不是很吃力，好像能理解，但是仔细思考就发现其实又没有理解，很抽象的知识，感觉像是给你一把万能钥匙的感觉
主要讲的是一般性系统的思维方式以及相关的系统特点。
一般系统化规律的获取方式：归纳，然后基于归纳进行一般化处理，不断在实践中增加这种规律适用范围的定义
需要克服的一些障碍是：
不要害怕犯错误，大胆归纳出结果，然后再修正适用范围
不要局限于局部逻辑，要站在整体角度先去理解整个系统，进行感性的认知，像孩子利用天真去理解复杂世界一样，给结论，然后再修正
《专业服务公司的管理》
入门企业服务的好书
很难想象，这是一本1993年的书。互联网蓬勃发展的时期，「专业服务公司」的本质似乎从未改变。专业服务公司，最核心的资产是「人才」和「品牌」，这两者都是极难量化的，属于「艺术」的范畴，基本无法实现所谓的「科学管理」。因此，每家「专业服务公司」之所以成功，几乎可以肯定是创始人的成功。只有艺术级的管理，才有可能打造一流的专业服务公司，比如说麦肯锡的马文·鲍尔。或者说，专业服务公司的护城河就是创始人的能力
from —— 豆瓣
直播电商的生态江湖
“流量电商的陷阱”：其一，买量成本会越来越高；其二，产品品质没有本质区别，同质品竞争导致价格越来越低。最后，商品的买量成本上升，价格下降，只有降低产品成本，才能维持利润空间，而这种操作一旦过界，结果就是假货。
主播比明星们走得更远的一步是对于供应链的整合，尽管无法完全控制履约和服务，但在采买和品控等环节，还是大有作为的。当然，这就需要主播们明确定位，深耕聚焦品类，并和一定的品牌方建立长期关系，当然，也意味着他们要拒绝一些诱惑。
无论何种形式获得流量的电商，最终还是会过渡到供给侧的竞争，比拼的还是效率、价格、体验。直播电商也跳不出这个规律。也就是说，没有产品端和供应链的优势，没有向分销链条和用户让利的空间，这种模式最终会失去核动力。
from——https://m.huxiu.com/article/362440.html
言论
产品发展思路转变
做越来越厉害的产品经理
title产品助理-产品经理-产品专家......
工资10w- 20w40.70w.....
如何找到满足这样的事情做:
●有持续成长的空间
●可以更多参与产品决策获得成就感
(第一性原理的思考)
from —— 刘飞
资源货币化解决电商展示资源分配问题
京东首页运营也是惨痛教训，于是搞出个流量货币化的玩儿法；首页资源全部是卖的，有钱买没钱滚，小组主要是制定和执行规则，监控资源绩效，如果没有一个好的机制来评估资源效率，就会引起很多争执，最终都会投诉到老板那里，小组形同虚设，老板不堪重负，所以跟老板沟通同步好策略，最重大的资源老板审批好，其它资源根据规则分配
京东的做法好，这个和淘宝的首页类似，一个是面向商家收费，一个是面向部门收费。 谁有钱谁上！~ 转化好不好自己考虑，要多大流量，花多少钱，各个部门自负盈亏。负责首页的人也不用考虑各个部门关系了。
一般是先给一个虚拟币，然后年初按规则分配到各部门，各部门用这个虚拟币买资源位，用完了就要花真钱买资源了
定规则一般都是根据历史数据和变化趋势，结合公司战略诉求，定下一个全公司价值最大化的规则，跟CEO同步好，在大老板的强力支持下严格执行；来走后门要求破例的业务线很多，所以资源管理团队手里要掌握一点点机动资源，小资源做个人情，不符合规则的大资源申请都要CEO特批。
最爱定规定的是老板，最爱破坏规矩的也是老板！——老板有他的衡量准则，不算破坏规矩。他会有他的业务考量。
地摊经济讨论
1. 地摊经济作为线下商业的原始形态，在当前中国互联网高度发达的阶段，机会在哪里？
2. 互联网技术、新零售和这些年全新的基础设施、导购手段、经济形态，能如何在地摊经济中发挥价值？
零和游戏，并不能充分拉动内需，资源重新分配，不创造价值——Simey
地摊对于冲动型消费性质的非刚需小商品，以及二手商品等其实有非常好的曝光和转化能力的——Alden
如果从休闲购物情景入手，新技术、新零售和新基建的做法，个人觉得应该从两个方面来看。一方面可以从调动消费者的购物欲望入手，强化休闲的情景感。例如利用AR扫码找宝藏、基于LBS的组团团购等等，甚至于搞漂流红包、单身对对碰等活动，从娱乐角度加强休闲氛围，促进休闲商品的销售。同时也可以汇聚起流量，注入小程序等进行导流，进行二次开发；另一方面，可以从供应链角度考虑，为不同的地域特色下的地摊提供有针对性的商品、宣传、物流配送服务，走商业地产服务、淘宝和1688关系的路子，让地摊成为物流链的销售终端
把线上的导流展示反过来用于线下试试
地摊商品的品质考量，可以参考旅游商品一条街和庙会
我觉得还是可以用把铲子卖给挖矿人的角度，去考虑和挖掘
——沉默的真实
讲到地摊，忆起深圳科兴科技园附近卖肉夹馍摊贩，那时非常喜欢吃，与摊主聊过。5元每个肉夹馍，每天卖掉少则200个-300个，多则500-600个，主要在晚高峰卖3-5个小时，去掉最低和最高，按日均销售400个计算，日均营业收入400*5=2000元，下雨天和城管来抓，每月只能出摊20来天，每月收入营收2000*20=40000元，一年收入48万元左右，除去成本，差不多年收入过25万元。
从这个例子看，地摊收入高低取决于几个关键因素：时间、地点、商品种类、购买频次、售卖价格等。时间、地点决定流量大小，商品种类、购买频次、售卖价格决定购买受众。
地摊形态有路边小贩、集贸菜摊、夜宵摊以及广场路摊，还有一种货车摊。具有临时性、随机性、机动性，打一枪放一炮，入行门槛极低。摊主都是一群低收入低学历处于温饱不足的群体，但都很勤劳，挣的都是非常辛苦的血汗钱，起早贪黑，露宿餐饮。
在疫情来临前，这群人的敌人是城管。现在敌人没了，不太代表从事地摊人群收入增加了，依然是在挣辛苦钱，只是少了份顾忌，市场竞争反而增大了，首先淘汰是投机取巧的，一些摊主也会慢慢消失。要讲机会在哪里？只有别无选择的人认为地摊是机会，有选择的人才不会去摆摊了
——Rambo
@Rambo 摊主可以开发多个品种，比如加肉加肠加蛋加西红柿，提升盈利水平
@北京—产品—Sailing 这个做法不一定会增加营收，反而会带其他成本，因为摊主只有一个人，肉夹馍是现做现卖
大家对地摊商品的信任度怎么样？我个人可能比较极端，觉得价格不透明，商品质量没保障（出了问题找不到人）
地摊经济是主流经济形势的合理补充，时间上和正常工作时间不冲突，给愿意通过勤劳致富的人以机会。中国疫情尚未结束，外部经济环境也不理想，失业人数增加，收入减少，可活跃经济，补充就业。
（优点）就门槛而言，要求资金低，风险低，不用固定场所，从事范围主要是小商品买卖和服务类，不具备高附加值，不用分工细致的团队。属于非高科技非知识密集型小产业。
（缺点）就规模和商业化而言，难以大规模批量复制，难以产业化，更像小打小闹，当然可以通过直播等扩大流量和成单。
用户：逛地摊的多数是消费和娱乐，对品牌和品质要求低，消费内容多为美食+小商品和服务。
地摊经济也是80年代改革开放初期的经济形势，也是群众对过去生活的一种怀念，忆苦思甜。从业者和消费者，有一种参与和娱乐在其中。 当然赚大钱的可能不是从业者，可能是城管和辅助地摊服务配套行业，小推车、小货车厂。——风
1.感觉机会是服务当地商圈的流量，当地是什么人群这个说不清楚，摆摊不管你卖什么东西，其实都是周边人群。吃的用的什么都有。跟传统的美食街差不多。从出摊时间上来说，个人感觉偏餐饮和小商品，比如抖音上边的趣味性玩具。是一个回归线下的形式。
2.摆摊注定消费场景单价不高，或者商品专业性不强，如果非要结合，我觉得电商、外卖类型的可以在摊位树立易拉宝或所谓的体验摊（类似体验店），提供导流的服务，当成另一种推广渠道，像工具类、教育类、金融类产品在地摊场景可能会面临无货可卖或者是专业性太高，触达无效的问题。——White
地摊经济活动，核心还是一种休闲交际行为
受疫情影响，从影响程度互联网政府单位影响较小。其他的行业冲击较大，主要出现在2线以下城市，房贷及车贷而且学生的信用贷，没有生活费及工资，国家需要出来一个政策，作为社会焦虑转移点，而且可以全民参与，拉动经济并不是很理想，但是在于转移人心猜测房价又要涨、国外疫情严重何时能上班？中国怎么补贴失业人等背景下出台一个门槛低、全民可参与的地摊，最后一腔热血后的冷静 还是工作，做一个叫焦虑转移。
有需求就有市场 可能对于国家出台政策 相应还有一些服务于地毯的小企业和巨头推出一些扶持地毯经济的活动。也为国家经济提供了一种挑战和尝试
也可能是国家的一次布局 ，真正的不是地毯经济 而是电子货币的使用普及，配合国家的电子货币出全国化的运营活动。地摊是场景——何来江湖
个人感觉地摊其实和互联网关系不是很大，推动地摊这种模式的初衷本质上应该是国家的无奈之举，因为疫情、贸易战等带来的失业人口就业难，咱们无法像美国一样薅世界羊毛发实业津贴，只能内部消化失业人员，推动所谓地摊经济这样的举措。互联网从业人员显然并不在所谓地摊经济要解决的目标范畴，一是互联网行业在疫情中受的冲击明显小于传统行业，有些甚至因疫情促进了，像线上办公，生鲜派送等；二是虽然中国互联网高度发达，但实际上传统行业还是占了绝大多数，互联网仅仅是一小部分，只不过这一小部分比较耀眼。所以地摊这个东西，看看就好，早晚会过去。
经济下行有时不是坏事，90后的人从记事开始估计就没见过下跌，没年听到的新闻都是增长多少多少，但这是不符合事物客观规律的，有起有伏，在起伏中稳步上升，感觉比连年增长要好
——浩天儿
我觉得分场景来说吧，如果你知道这就是一个美食摊，那么其实你还是饿着肚子去的。如果你知道这是一个综合摊，那么更多的是去凑热闹。——White
这事背后的商机是做地摊包：把适合摆地摊的产品打包连话术做个包，然后一个无理由退货。
然后以分销机制拉人头，吸引尽量多的人加入摆地摊。
给产品开拓了线下销售渠道，挣渠道红利。
另一方面，也许也能整出个爆款app，毕竟对摆地摊感兴趣的人还是不少的。——庞能钦
从另一个角度看，原来的地摊主现在可能也不具备太大竞争力了（跟门店零售相比）？地摊会不会最终变成门店的延伸，比如肯德基的甜品站改成门口搭个折叠棚，每天固定时间占用一部分街道，取代的是卖冰镇绿豆汤的小贩们——老楊
我昨天就在想国家提倡 摆摊这个倡议，上游帮厂家清了库存收了税。中间帮1688，线下批发，换回了现金。继续找厂家拿货。我们大众呢进货摆摊有了事情做还解决就业问题。至于摊贩的税上游都收够了。况且摆摊的风险还是大货品都分摊到商贩了。卖不出去还是砸手里。这个政策高明之处就是 他用空间换了时间。等时间过了 各方面的矛盾自然淡化了。——kasim
总结一下，大家从各个维度对这件事情发表了看法，具体维度有：全局经济、地摊场景和类目、地摊商业模式、地摊竞争维度、国家社会稳定角度、配套商机
好老板
好老板有很多种，一种是专业能力超强，可以指导大家工作的，甚至事必躬亲，像诸葛亮；一种是专业能力一般，为团队服务，在外争取资源，东吵西拍，为大家扫清道路，对内协调分工，鼓励打气，让大家发挥能力，像刘备。当然还有一种天生的指挥官，像曹操。刘备型老板的受欢迎程度不低的。
爆品机会公式
爆品机会 = 新流量*爆发品类*新技术（供应链）
产品和市场矛盾
产品和市场出现矛盾，各抒已见，
一个是数据思维，（流量、转化率、钱），一个逻辑思维，因果关系，除非这个做技术是搞算法的，考虑到的是概率。
此时要提高一个维度，即是商业层面，通过ROI模式来计算收益值高低，挑选有最高的回报来做，此时是站在同一个层面交流着，不会出现鸡同鸭讲现象。
同理心的六个等级
1.完全无法理解。
2.理解观点。
3.理解观点和感受。
4.理解观点和感受后能提供帮助。
5.能亲身经历后再提供帮助。
6.能比你更懂，你能帮你变得更好。
其它
对于孩子的教育，尤其是习惯养成，非重要。对于那些讲卫生爱劳动，礼仪社交....等这些习惯我倒要求的不是很多。而对于，学会做计划，有时间观念，自律，找最优解，举一反三，坚持....等这些可能连成年人都做不到的习惯，我会对孩子要求得更多。而我也必须以身作则，养个孩子真让我又重新成长一次.......——同意，应该养成一些长时间受益的习惯
生命的本质是存在，利用能量来减少熵增。
通过创造提高利用能量的效率，对自然规则的抗争是生命自由的意义所在
——物理学亦可以解释生命
个人思考
1、视频内容
视频内容的问题就是，信息量太大，节奏太快，导致各位看官根本没有时间进行理性的逻辑思考，不像看文字内容一样可以停下来想一想，读书是有快慢的主动节奏的。所以音频、视频的内容要不是反复的看，只能是被动的被灌输进去
2、关于开放式问题的思考
一个问题：『如何看待电影院的电影票，为什么要有电影票？』
这种开放式的问题其实考的是你的知识框架，看你用哪个知识框架去套，任何你熟悉的思维模型都能用来回答这种问题，关键是1、如何套上去（这个需要练习）2、拿哪套思维模型去回答，哪套思维模型取决于你对于这个提问人的了解通过聊天的上下文去联系
这是个挺好的锻炼思维的问题，可以在现实中帮助锻炼自己的知识框架，『客厅为什么要有电视；手机为什么要有振动功能；上班为什么要打卡』
3、关于竞争
竞争的优势是动态变化的。刚开始进入这个行业的时候，我们的优势是外行人，外行人能够通过打破行业原有的玩法来获取竞争优势，这个时候的竞争是互联网对线下。现阶段的话，我们欢迎更多玩家进来，很多大平台推这种玩法是能够提高整个行业的规模的，大平台帮助扩大了这个市场。这个时候是互联网领域专业和业余的竞争。我们在这个垂直行业里面的积累帮助我们建立了这个优势，就是他们只能做市场的开拓，这个领域的用户有着强烈的消费升级驱动，第一次买了便宜的，第二次就想要买更好的更专业的东西，那么只能上我们这边来交易，这里更专业更有保障，有着成熟的行业积累帮助用户完成升级。然后每一个阶段都会有不同的变化，公司向前发展的动力也就是能够抓住每一次的机会
4、关于知识的积累
积累直接能用的信息和能够复用迁移的知识，这两件事情不在一个维度上面
很多时候我们知道一个东西，但是别人一问就懵逼，原因在哪？我整理了整个领域的一些知识框架，弄成思维导图，但只是看到知识的表象。这件事情背后的深层次的逻辑，其实是没有领悟到的。对于一个知识的内在的东西，我们需要把握的其实是深层次的逻辑，为什么要做这件事情，它本质的原因是什么？为什么要这么做，能不能换个方式做？因为这些东西的思考本质足够抽象就更容易被拿出来复用。
5、王石对于赚钱的访谈
为什么超过25%利润的生意不做
因为万科在刚起步的时候做的就是500%利润的生意，卖摄像机，经过10几年这个市场从500%的利润一直到5%。你培养的赚500%利润的团队是无法做赚25%的生意的。后来整体算下来发现整体的这个业务是赔钱的。这个市场很公平，暴利的生意都有还回去的时候。后来也没有参与炒股什么的赚取暴利。
他说『什么是聪明人，聪明人是只犯一次错误』
思考：对于做赚多少钱的生意这个逻辑我们不用特别在意，25%的利润只是一个便于理解的表象。我觉得核心的道理是做有价值的能够长远的事情。我们做任何行业的同学都要关注这个，做一些能够随着行业一起发展壮大的事情，让自己的工作能够具有乘数效应
——来源 十三邀 许知远对话王石
最近看这种老男人讲道理的东西看的比较多，普遍是大的方法论，很有道理，但是没法直接拿过来用，对工作和生活无法产生直接立竿见影的效果，也不知道对不对
6、如果说有什么品质是长期受益的，我觉得可能是好奇心吧。它带你探索世界，带你了解未知，其它的一些都源于好奇
7、社交媒体的限制输入字数的社交媒体有一个问题，就是容易造成断论，不够严谨。
比如说我想表达一个『我觉得这个工具应该是拿来干农活用的』由于字数不够，只能缩减，就写成了『这个工具是拿来干农活的』它就限制了其他的可能性，读者如果不主动思考的话，就带沟里去了
所以社交媒体是用来获取碎片化信息的
8、CAP原则又称CAP定理，指的是在一个分布式系统中，一致性（Consistency）、可用性（Availability）、分区容错性（Partition tolerance）。CAP 原则指的是，这三个要素最多只能同时实现两点，不可能三者兼顾
C和A不能同时成立的原因就是存在通信延迟和失败的情况
我们生活中也有很多这种类似的无法共存的定理，发现他们能够帮助我们做出更好的决策；比如说工作这件事情，难度小、事情少，工资高，就是一个不可能三者兼顾的事情
9、产品经理的未来
和一个朋友聊产品经理这个岗位的未来，这个岗位未来会减少，但是拥有这些核心能力的岗位一定会存在。可能低水平的产品经理会慢慢地转到产品运营上去，负责一些具体的功能迭代和运营这样子分工比较合理；然后专业的产品会更加的往中后台方向去做，做标准化的底层基础的产品，输出中台能力，接口能力；相当于把产品经理这个岗位又细化了。