来源：GHR环球人力资源智库
前两天，在推文《马云开年演讲：2019年管它好坏，我只提醒大家一件事》中马云提到，
你改变不了特朗普，你要改变你自己，调整自己的人才结构、组织结构、KPI，调整自己的financing，今天我们埋怨的所有问题，几乎这些问题在你们公司都有，只是，你是否做了这些改革？
关键是改变自己；很多企业家没有花时间培训员工、提升员工的能力；员工强大了，你企业才会强大。这些基本功，要做好。
真的想不到，一向喜欢高谈阔论的马云都开始讲“调整人才结构、组织结构、KPI”这些HR领域的微观话题了，还劝导企业家“花时间培训员工、提升员工的能力”这样的HR管理基本功。
可见，2018年以来的经济形势无法乐观，连马云都在收敛，从过去的激情澎湃、口若悬河，转为关注企业内部管理问题了。
既然马云都这样务实了，那我们也总不能夸夸其谈，不见真把式。
今天就讲一下关于部门职能和岗位分析的话题，结合我咨询实践的经验和案例，将貌似简单的“部门职能梳理和岗位分析”操作方法分享给大家，无论基于什么情况的组织结构调整，肯定用得着。
01
部门职能职责梳理是第一步
我们知道，一方面，部门职能职责承接了企业愿景和战略目标的分解，讲要求结果导向；
另一方面，企业中各部门职能职责的界定和分类是由其价值链触发和内部分工协作的合理安排。
另外，一个企业从无到有、到大、到强，往往业务为先，系统性和控制性建设相对滞后，在实际运作过程中经常会发生部门职能和岗位职责不清，从而引发横向和纵向一系列的管理问题（如下图），进而影响公司经营目标的有效达成，甚至会影响企业的可持续发展。
根据我们的咨询实践和研究发现，组织结构中部门职能常见的问题至少有如下五大类：
其中，职能交叉和重叠一般影响企业内部的运作效率和成本问题，要么工作脱节、重复作业，要么相互推诿、扯皮现象突出，耗费过多的公司资源。
而职能空档、错位和虚位，除了运作效率问题，主要给公司带来潜在的风险，容易出现管理控制上的漏洞。这些问题在那些“重经营、轻管理”的民营企业中表现尤为突出。
那么，听马云的话，在2019年初就准备做好基本功，无论组织结构和人力资源调整与否，不如新账旧账一起算，梳理一下各部门的职能职责吧。
02
部门职能梳理的方法
部门职能梳理的目的和标准无非就是将复杂的问题具体化，也就是使各项职能具体化，使之能够执行和落实，并为后续的其他组织设计工作做好铺垫。而部门职能梳理的基本原则是：
业务活动的独立性：避免职能交叉。
业务活动的操作性：避免空泛、笼统。
业务活动的连续性：避免职能空档、断档、虚位。
业务活动的互斥性：避免职能重叠。
关于部门职能梳理的方法，江湖上存有好几大门派，这里只选用我们常用的纵横Style，即采用纵、横双维度进行平面化职能梳理，使用的梳理工具如下图所示：
从纵向维度的职能分解看，由大到小，我们要梳理三级职能，分别是：
一级职能：部门存在的目的和意义，即组织赋予部门的主要职能，部门承担的主要业务管理职能。
二级职能：从一级职能之下分解的若干项子职能（职能模块）,这些职能严格讲都是比较宏观的，是某一方面的工作。
三级职能：从二级职能分解的具体业务活动，三级职能都是一些具体的作业项目，是可以操作的具体工作。
以人力资源管理作为示例，我们可以看一下按照三级职能（薪酬管理为例）分解出来的画像是这样的：
从横向维度的职能分解看，要将每一块二级职能按照PDCA管理循环法进行细化分解为三级职能，分别是：
按照PDCA循环法分解的具体方法，则如下图所示：
结合前面人力资源管理这个一级职能的示例，我们可以看一下按照上述“横向PDCA管理循环法”分解出来的三级职能（薪酬管理为例）是什么样的：
这样梳理出来的部门职能是不是就很清楚了呢？还要注意的是，部门职能的编写也是个技术活，讲究必要的文字功夫，这才是考验基本功的时候，具体要求如下：
一级职能编写：用名词性短语概括本部门的主要业务和管理职能，如“人力资源管理”、“生产管理”等。
二级职能编写：用一个名词性短语概括从一级职能分解的二级子职能，如“薪酬管理”、“产品生产管理”等。
三级职能编写：
用一个句子来描述从二级职能分解的具体的业务活动。
格式：动词+事项，如“编制+年度薪酬福利总额的预算工作”。
避免采用模糊化动词如“负责”、“处理”、“管理”、“领导”等，以明确 权责，避免歧义。具体可上网搜一下《规范动词表》相关资料自行参照。
描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求。
避免采用程度副词，如“认真”、“用心”、“做好”、“抓好”等。
部门职能梳理是个很基础的硬功夫，偷懒马虎不得，否则“根”上不正，后续的其他组织设计工作必然出问题。即使有上述好的方法，我们在咨询中还是经常发现不少突出问题，最典型的就是：
为了给大家加深一下印象，便于熟练掌握这个基本操作路数，我们再以“生产管理的部门职能梳理”为例，按照“纵横style”将其梳理过程展示给大家。
-梳理过程-
-梳理成果-
03
岗位分析是第二步
前面提到，部门职能职责是对公司目标的分解和基于价值链上分工协作的制度性安排，那部门中岗位的职责界定和归类也要遵循这一逻辑。
岗位（Position）是组织中最小的基本单位。它是一系列工作/任务的集合，并强调以“事”为中心，而不是担任该岗位的“人”。它承接了组织战略的层层分解，以目标为导向，动态而稳定的存在。
我们谈岗位分析，就是针对“岗位”而非“人”，着重岗位“应该做的职责”而非“目前正在做的工作”，考虑岗位的职责进行系统性分析而非“对事务性工作进行孤立的罗列”。但实际情形是，企业管理者和任职者在部门岗位责任上的认知往往是错位的，甚至偏差很大，基本表现就是：
领导很少与员工沟通公司未来发展方向，只是告诉员工做什么。
年底的绩效考核以领导的主观意见为主，没有客观、可衡量的考核标准。
领导只在年底考核时才会指出员工不足，而在日常工作中缺乏随时指导。
因此，我们进行岗位分析，双方有必要就岗位责任和工作任务进行充分沟通，借以澄清岗位职责，达成最多的共识（如上图），在此基础上形成岗位说明书。
岗位分析的成果就是岗位说明书，岗位说明书是各项人力资源管理工作的基础，如：绩效考核、薪酬等级、员工赋能等。
岗位说明书与企业员工切身利益息息相关，也是企业组织变革的基础。由此可见岗位管理的重要性。
注意：做到岗位说明书的规范事项仅为对员工的最低要求标准，而非最高要求标准（如下图）。截至目前，不少企业对员工尤其是人才结构管理不到位，其重要原因就在于此。
04
部门职能和岗位分析的连接
关于岗位分析之说明书的梳理方法可以参照上述部门职能的梳理路数，虽不完全相同但可以借鉴。岗位分析一般分为五个步骤（如下图），依次展开即可。限于篇幅，本文便不在此赘述。
步骤数 |
内容 |
第一步 |
岗位基本信息 |
第二步 |
岗位设置目的 |
第三步 |
工作职责 |
第四步 |
任职资格 |
第五步 |
工作条件 |
下面重点介绍一下部门职能和岗位分析的连接这一关键内容，先看一下部门与岗位分析的路径图：
可见，部门职能和岗位分析的连接就是一个公司目标和组织任务层次分解的工作，由高到低，将组织的愿景和战略层层分解到部门再到每个岗位上，从而可以全面确定岗位说明书的内容。
这样部门职能和岗位职责确定之后，我们再通过一个有效的分析工具“部门职能与岗位职责分析矩阵”检查部门职能分解情况以及岗位职责的分配情况（如下图），进行查漏补缺，确保部门职能分解完整和岗位职责分配清晰、可操作性强。
其中，针对“多对1：可能存在职责重叠”的情形，一般是指部门内同一个职责被两个不同的岗位同时“认领”了，容易出现职责重叠问题，部门若无特殊安排，往往要规避这种情况出现，因为“一个萝卜一个坑”，而实际运作中的两个岗位上的人之间“互相照应”是另外一码事。
经过上述梳理、分解、连接的过程，我们再以“人力资源管理”中的主要职责“人力资源政策与战略规划”和“薪酬管理”部分内容作为示例（如下图），看一下同一个部门内不同岗位的“职责匹配”，以及文字描述表达的情况。
05
结语：“职能”诚可贵，“岗位”价更高！
2019年已来，在新形势下，企业组织结构和人员数量适当调整或优化可能难以避免。
若发生调整，关于部门职能和岗位职责的优化肯定发生，这是一种连锁反应。
如何确保企业在人员变动和职能调整的条件下，不会乱了方寸，避免让貌似简单的操作削弱了组织的“根基”，这可就是考验基本功是否扎实的时候了。
我在咨询实践中，经常与企业负责人和HR人员开会一点一滴的梳理部门职能和岗位职责，看上去是花了些时间，但“基础不牢，地动山摇”！现在多花了时间和精力，看上去很贵，但“一英寸宽，一英里深”，后面用起来会愈发便宜。
务实如马云，2019年管它好坏，他提醒我们：务必做好基本功！我重点推荐组织设计课题，HR部门正好可以借机把部门职能翻腾翻腾，而岗位管理向来是组织功能发育成熟与否的风向标，有什么样的业务应对能力，就有什么样的岗位分工颗粒度。实际上，多数国内企业并未实现真正的“岗位”管理，而是“人员”管理。
-END-
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