注：在混沌App中并没有本课程的逐字稿，就只能我来「录音转文字」了。在课程中朱宁老师讲的节奏非常让人舒服，强烈建立浏览本文后一定要去听一下原作。
李宁与安踏作为国潮的代表产品，近年来一直被年轻人所追捧，很多人会发现李宁和安踏一下子“火了”起来。李宁与安踏自成立以来，经历了快速扩张期后，随着行业爆发库存危机，整个市场十分低迷。因此，李宁与安踏纷纷进入调整期，经历过一段低迷时光后，李宁与安踏纷纷突破增长魔咒，实现了营业额的不断增长。 李宁与安踏是如何发现增长极限点的？ 他们是如何跨过行业低迷，重新实现企业增长的？
混沌大学创新领教朱宁老师将会解答李宁与安踏如何实现国潮崛起的。
我们今天讲的这个案例是代表着我们对第一曲线更仔细的研究，同时我们也要看到混沌大学的思维模型理论能够更好的帮助我们理解现状、抓住机会，做出正确的战略决策。
我们首先来回顾一下第一曲线的核心内容：
我分成了三个阶段：欺骗性失望区、高速成长区，以及极限点之后的衰退区。
善友教授告诉我们，识别极限点的能力价值千金，那么这句话到底什么意思呢？今天我给大家带来了一个案例，这个案例中的几个片段来自于中国一个过去40年高速发展的一个行业，叫运动鞋服的行业。
我们来看一张这个行业发展的数据图来帮助大家理解。
在2009年2010年，整个中国的鞋服行业还是昂扬向上的一条曲线，但是到了2011年到了2012年到了2013年整个这三年整个行业的都往下走。为什么我敢说这个行业往下走，因为我们今天选取的是行业当中排名前四位的企业，它们都在往下走。
第一位是安踏，第二位是李宁，第三位是361，第四位是特步。这四个企业代表的中国本土运动鞋服行业的主要的市场。
从第三方的咨询报告也来看到，运动鞋服市场进入调整期，有体育用品支撑起的局，产业结构将发生变数。在这张表上，我们也发现，很明显的一个进入极限点以后的状态。
从以上数据我们可以得出什么样的结论呢？中国的运动鞋服市场就不能玩了吗？难道国外的运动鞋服市场也遭遇到类似的极限点吗？其实不是。
来看一下运动鞋服行业在2010到2011年遭遇了极限点，这是一个明确无误的事实，但是极限点之后，我们差不多花了七年的时间，才刚刚回到2010年的水平。
但对李宁来说，对361来说，对特步来说，其实他们整整花了将近七年的时间才调整完，那也就意味着行业迈过这个极限点花了非常多的时间，遭遇了非常大的阻力。
而在这个当中我们有一家企业跑的非常快，表现跟别人不一样，这家企业就叫安踏，安踏家遭遇极限点的过程中受冲击最小，连调整期都比别人短。他总共花了差不多三年的时间，之后就昂扬向上，遥遥领先。
相比之下，到2010年之前遥遥领先的中国本土体育品牌的霸主李宁，他失去了行业第一的地位，而且迄今为止，再也没有回来。
那我就在忍不住要想问一下，2010年到2013年中国运动鞋服的几个行业，这个市场到底发生了什么？是行业真的遭遇了不可逆转的极限点么？
中国运动鞋服市场在过去十年真的遭遇了极限点么？你在运动上花的钱是越来越多了还是越来越少了？我花钱其实在运动上是越来越多了，没错。
其实我们看到的这个极限点在别人眼中不完全一样，看上面的数据。这个绿颜色的是Nike，这是全球体育运动的霸主啊。从2009年到2018年，其实他这条曲线的昂扬向上，那么对耐克来说，他根本在中国市场没有遭遇的一切。
我在网上看在2012年到2013年中国市场。土品牌的市场占有率和外资市场的品牌占有率，形成了一个位置的交换。在这个之前一直是中国本土市场的运动品牌占据了主要的优势。到了2013年这个交叉点以后，耐克，阿迪达斯为首的这个国际品牌，昂扬向上，我们把这种情况叫做一个喇叭口，他发现，事实上中国市场，中国市场，中国品牌在中国市场看上去遭遇了极限点，但是整个行业并没有遭遇限点。
这个时候在国内品牌，所谓遭遇极限点的时候，国际品牌，他是一个昂扬向上的，甚至是超预期的。下一个发展2013年之后，两者之间的这个喇叭口差距拉大使得。我们对行业原来判断的一个极限点发生了怀疑。
那么，国际品牌事实证明，无论是业绩数据还是市场占比的数据，事实都证明并没有遭遇我们本土品牌心目当中的极限点。
所以这当然是一个假的极限点。
那么这个时候我们忍不住要追问到底这个极限点，我们怎么来理解？我们怎么来定？
小尺度的中国企业在2010到2013这个阶段遭遇到的所谓的极限点，只不过是更大尺度当中看到的波动而已。而这个更大尺度的，整个行业的s曲线当中的小小波动而已。
我尝试着啊，我们用一些图形来帮助大家理解。真正的物理世界，我们现实世界遇到的极限点不是这样的。在这里，我们用随手划了一下。我们看到那个红色的点了没有？这才是我们现实世界当中，我们真正遭遇的极限，或者说我们走出来的第一曲线现实情况其实是这样，但看到这个红色的点这个红色的点，如果你小尺度去，看你真的以为他就是极限点，但是你放大尺度更宏观更大时空范围内看其实它是一个什么它是一个虚假的极限点。
这个时候又提出了一个概念，一个企业家，一个创业者战力遭遇到业绩增长乏力，业绩迟迟不能突破甚至整个行业出现下滑自己的企业出现下滑的时候，你到底要判断这到底是真的极限点，还是虚假极限点。
所以才有老师这句话：识别极限点的能力价值千金。
希望所有的现场的同学能够get到这个味道。那我们就要追问了，为什么会出现真假极限。就像真假美猴王一样的啊，什么因素会导致这种行业会出现虚假极限。其实在我们研究这个案例的时候我们发现。虚假的极限点，来自于三个方面：
- 管制极限点
- 模式极限点
- 技术极限点
回到我们的运动鞋服行业2010年到2011年遭遇到的这个极限点是典型的虚假极限。虚假极限点是什么导致的，其实是传统零售运动鞋服在零售，批发，这个模式当中，他采取了传统批发模式来进行破大销售这种模式的。
我们回过头来看其实在二零一零年之前，中国运动鞋服的行业主要的业务扩张模式叫做批发模式，在这里我简单说一下什么叫做批发模式，也就是说请台商每年会招商，招很多经销商，然后每年的上半年，下半年或者是每个季度他会开一次什么开一次订货会，他在订货会上经销商根据自己对这个市场的判断以及品牌商被他的介绍，他会下订单订货下订单订货，他可能先付百分之多少？百分之四十。然后呢，品牌商把产品生产出来以后运到经销商，经销商在自己的门店里仅销售销售完了以后，尾款再回过去在这种模式下品牌商，它主要的职能是把自己的产品设计的产品卖到经销商品牌上的工作就结束了，也就说他只负责把东西卖到经销商他真正意义上的客户是经销商，至于经销商卖的好不好那是另外回事儿，它并不直接品牌商并不直接对经销商卖的，卖到消费者面对那个转化承担责任，承担义务，并且提供相应的服务。
这就是2010年之前，中国运动鞋服的主要的业务增长模式。这种模式在改革开放以后，到到现在为止啊，应该说依然是大量的存在，那么这种大量的出放行的高速成长阶段需求旺盛的时候来做这种模式，这种模式没有问题。
早年苏宁国美也是一样的啊，苏宁，国美也是一样，在这个过程当中，苏宁，国美，别说向上游的家电品牌上哪，他说这个产品我100块钱才不过来，财务过来以后，苏宁，国美为了刺激销售，他可能什么，他可能就是90块钱就卖出去了，卖出去以后，但是由于当中有资金的沉淀，有这个城店，苏宁，国美，她可以做相应的类金融的服务，所以完成了这个零售的闭环。
请问这样的一种模式都不合适他到底是不是遵循行业的本质，如果今天我们从供需两个角度来讲，真正意义上品牌商需要通过渠道商把产品卖到消费者手里才是完成了它的闭环，甚至说有的品牌商说我不但看重产品是不是卖到消费者这里我还看中产品在消费者这里使用的频次使用的密度。
前段时间我在咸鱼上看到，有什么样的产品是买了以后，剁手党最后悔的，为什么买了以后根本没有应用场景，这里面其中排名前几位的清一色的都是小家电，都是年轻人看到了小家电品牌商，或者自媒体的宣传易产生冲动，而觉得这就是美好生活的代表买啦，就有一种我只要一个买就会产生一种，我等于拥有这种美好生活的。
现在有了咸鱼很多人在咸鱼上它，把它转售，大家不信可以现场翻看一下咸鱼然后呢？看一下小家电你看看，很多东西都是广告做得很好的，但是事实上他没有使用长久。
至少来讲2010年之前，中国运动鞋服行业所碰到的问题。它采用的这种渠道批发的模式，在当时可能还会有些作用，但是长久来看，他是违背了行业的本。
你的本质是供需连要高效的周转，要真正通过产品，为消费者创造价值。但凡违反行业本质的增长模式，一定会遭遇到虚假极限点。行业会做一件什么样的事？行业一定会用自己本身的内在的规律去修正，这种虚假极限。
其实这种虚假极限点对企业来说，和真实的极限点是其实是一样的。如果你迈不过去，对个体的企业来说，对个体的企业来说一样类等同于真实极限减的效果。也就说你会死掉，你会有致命风险，但是对行业来说，行业一定会修复这种虚假极限点，但是不是每个企业在行业当中都能够迈过这种。
咱们看张示意图，这个是第一曲线，你会看到我们有很多折线。这些折现，对企业来说，对个体的企业来说，就是企业的虚假极限点，但是也有可能变成你的真实极限点，但是对整个行业来说，这种折现都是每一个每一个的虚假极限点。
讲到这里我们还要再反复强调一下这个。虚假极限点和真实极限点的差异在哪里？模式导向的虚假极限点，还有是技术导向的虚假极限点，管制导致的虚假极限点。
遭遇虚假极限点企业是可以通过模式创新来改变的，而真实的体现点，其实我们企业再多努力都无济于事。
我们引入了真实极限点和虚假极限点这两个概念之后，我相信大家现在对这个概念有了初步的理解，但是我们再回到刚才我说的运动鞋服这个案例我们来看一下当时的行业领导者是怎么来看待我们所谓的这个极限点。
我们先回到当时啊，他们其实当时并不知道虚假极限点和真实极限点这个概念，他们只是看到了业绩下滑，行业业绩下滑，同行业绩下滑。
我们看看这个概念其实对当时2010年2008年前后的运动鞋服市场产生了一个什么样的影响，这种对虚假极限的认知以及判断以及应对策略，其实导致了李宁、安踏、361在2010年那个时间点上完全不同的战略选择。
我们看这张表，李宁是从2010年开始发现信号的。这个信号是什么？刚才我们说到在批发模式下品牌汤向经销商压货，或者说经销商向品牌商订货的模式，批发渠道关系，品牌商的关系到经销商为止，经销商卖的好不好跟他没关系。
那时候其实隐含的一个基本的假设经销商开店越多。品牌商出货源著出货运动，但是在2010年的时候，李宁就发现经销商开店的速速度和自己出货的速度就营业额的速度，两者之间原来的这种增长关系出现了下滑，你们开始意识到这个时候，传统的批发渠道的模式有点走不通了。
安踏是早在2008年的时候，他已经开始着手研究，中国的二孩政策就是生二胎政策对运动鞋服市场出现了什么样的影响。而且在2008年，大胆的做出了这个童装的这个我们叫小的分心或者较小的这个新业务的一个尝试，而且在2009年他收购了FILA以后啊，就是非常巧合的机会收购了，在他的渠道内的运营的效率出现了明显的提升。
上面张表，是我们这次课程组汇总一下各家应对极限点的关键举措，我们看到2008年开始按他就开始做童装2009年收购了FILA，2010年李宁开始做了一个叫品牌的重塑的强一个工作，后面我们会讲到这几个动作到底是对还是不对。
我们主要的主角之一李宁李宁当时在2010年已经到达了业绩的巅峰，将近百分之十的市场份额，仅次于耐克。这个时候李宁已经意识到开店的开店的数量和业绩的增长之间的这个原来的正向耦合的关系发生了改变。
但是我们会看到这个时候李宁还处在一个高位，高位的时候我业绩非常好的时候我是中国市场本土老大。这个全品牌来讲，我是排老二，但是我又感受到这个开店的效率和我的营收之间不成正比这种危机感和幸福感并存的时候，李宁做了一些什么样的选择？
他看到下滑的趋势，在2010年的时候他的开店数量和他的营收数据就已经开始下滑，有蓝色线的就是收入的增速，到了2011年上半年，他收入继续往下走。李宁就要在想我怎么来克服我的这个当时的窘境。你觉得比您的自我认知是对的吗？
事实上来讲李宁我要想克服当时的极限点，就是行业大家公认的一个所谓的极限点我要向谁学习，我要向我的竞争对手学习理应采取的方式就是对标，我的竞争对手学习，我的竞争对手把竞争对手作为我的榜样，他们竞争对手是什么榜样呢，就是品牌重塑2010年起，李宁在这个我们事后看到的虚假，极限点上进行了变革，但这个变革，他没有意识到这是虚假极限点，而是想要我通过品牌重塑的方式来进行新的变革。
我们看到李明做了什么变化，之前的变化之后，比说李宁的logo但看到有一个明显的扁平化的趋势，李宁的这个市场定位从原来的专业运动开始转向运动休闲时尚的全覆盖，而且李宁的logo也发生了改变。
就是我们如果孤立地来看，李宁的品牌塑造，我觉得没有办法说他是对还是错，但是放到当时的环境当中，当时的环境是什么？不是是批发渠道模式还是这个开店的效率开店的体现，但是营收的增长跟不上开店提升。在这种情况下，李宁突然做出了这么大的一个变化，你拧到底。
是不是合适，其实谁也说不准，但是市场开出了一个非常负面的一个评价。大家会看到，李宁品牌改造以后的几个业绩下滑，整个营业部的业绩下滑，在这个业绩当中，当看到有这么一个下滑，而且是满明显，那么更可怕的是李宁的利润下滑，它看到李宁原来是一直是赚钱的，但是到了2012年，他整个业绩出现了巨额的亏损。
然后呢，我们再往下看看李宁的这个利润的增长率。李宁的利润增长率当中，我们会看到了，他会出现了一个巨幅的下降，在2011年，他亏损大概将近60%到了2012年亏损，这个增长亏损的增长，是负增长600%。意味着什么？李宁出现了一种叫断崖式的他原来的经营结构出现了问题，原来晶结构就是批发渠道模式出现了崩溃。
那我们总结一下李宁在这个时候，李宁在这个时候，其实是遭遇了虚假的极限点。
它遭遇这个极限点的时候，他误以为是真实的。他在遭遇一个所谓的极限点的时候，他没有评判这是真的还是假的？他把一个假的局限点的时候采用了真的极限点的处理方式，我们来看一张这样的图来做一个真假极限点的队员。
是一个真实的极限点而且是致命且企业在这个过程当中遭遇极限的是无能为力的，那么它的主体通用性，也就说这个极限点不但覆盖企业，而且要覆盖全行业那么企业的应对策略就是，我要积极的寻找第二曲线。但是我们刚才已经看到了，在那个时候，在那个时候。阿迪耐克其实在2013年前后，他们在超越中国市场，并且稳步的往下走。
实际上这是李宁收到的一个错误的信号。李宁认为，我要通过那种方式我才能跨越批发渠道的极限点。事实上是有批发渠道模式带来给限定而虚假极限点是什么？是可以通过模式的创新来进行挽救的，那么李宁的错配就体现在这里，我们看一下李宁。
还一个极限典他当做他明明遭遇的是一个虚假极限点，但是李宁是把它当做一个真实的极限点，它是通过积极采取第二曲线的方式来希望能够迈过这个虚假极限点的。如果你能够识别真是极限点，你就要做什么，壮士断腕似的，并且是辞旧迎新词叫装13，就要割掉旧的，并且要早出新的。
而如果遭遇的是虚假极限点，他不是全行业的，他只是行业当中部分采用了这个模式的企业所遭遇到的群体性的极限点，这个极限点叫做虚假的极限点。这个时候应该是什么？通过模式创新，因为你的极限点是由于你的模式带来的，而其他行业当中不采用你这种模式的企业比较爱大慈那一刻，他不采用这种模式，他其实并没有遭遇这个极限点。
这个时候你就应该遵循行业的规律。他们看到李宁当时最大的竞争对手就是安踏，最诡异的事情啊，就发生了：李宁在面对极限点，做出自己判断、做出自己调整的时候，安踏反超了！
批发模式的这种零的业务扩张已经到了极限点，安踏转型叫零售导向的策略，实质上是超越过程当中的重要的一个转机或者重要的一个决策。我们来看一下这几个红色，我们还是回到那张图啊，但是我用红色，把它标注出来。
可以发现李宁和安踏面对这个虚假极限点，策略是不一样的。李宁认为这个是行业的极限点，我就要寻找第二曲线。刚才我讲的李宁除了这个品牌提升涨价之外，他认为这个运动鞋服已经到头了，那我要做时尚知道做运动休闲，通过延伸出第二曲线，还要有国际化等等来跨越我极限点。因为如果是行业极限的，那只能用这种方式儿。
安踏则认为前面有阿迪达斯，体育运动的市场非常大，其实只是我这个模式带来的极限点。所以她对模式进行了调整，我们看到有几个关键的词，第一个是调整经销商体系。李宁主动的缩减经销商、缩减自己的库存，通过这些来控制自己的因素占款啊，这个是一个非常重要的，而李宁是迟迟到了2012年我才做了这样的变革。
大变革指的是什么？就是已经开始从原来的我们家大货到像大小的大货品的货从成大货卖给经销商，这个导向变成逐步逐步调整，变成消费者导向而且李宁也开始在这个管理层的调整之后抓周转效率，抓成本控制，而更重要的一条是以您在这个时候2012年开始。
非常重视数据的获取开始从原来的品牌导向，产品导向在在销售端就是尤其是经销商，帮助经销商从门店卖给消费者，居然帮助经销商用数据驱动来做营销决策和管理决策。就是李宁和安踏当时的一个应对策略。
李宁从2012年开始，李宁引入了战略投资者TPG，引入了合伙人金珍君韩国人，来对公司渠道进行管理。这就是我们刚才提到的李宁在2012年做运营变革，然后呢，强化直营，到2014年强化直营，这个时候李宁出现了什么样的变化，我们称之为叫拨乱反正。它前一年的利润率是负增长600%，现在利润的增长里一下子做了大幅度的调整。
那2015年金珍君由于内部的管理这个文化的冲突而离开，离开以后，李宁开始回归大看到李宁的第二次拨乱反正，第二次过来，反正就是重新来做品牌，那么原来做品牌和这个时候做品牌有什么区别，区别非常大，到底是先做品牌还是先做渠道的运营管理的优化在渠道的运营管理，优化之前强行做品牌其实渠道是不能消化，品牌提升涨价，价格提升啊产品提升带来的那种什么是能品牌渠道在这里面有她大量的库存的消化不了。
他消化不了，所以第二次拨乱反和第一次拨乱反正之间，有一个微型的谷底，这个谷底是什么？就是企业内部的文化导致这个文化冲突，那么这个金珍君就TPG的合伙人金珍君他离开了。离开了以后，李宁再次承受了这种管理层动荡带来的这种阵痛，等到李宁本人在回来的时候啊，整个团队整个凝聚力，因为创始人的回归20的这个利润的增长率又有一个大幅的调整。
特别特别重要的。其实在第二次李宁先生回归之后做的品牌，为什么有效？而2010年做的品牌重塑为什么效果不明显，甚至是业绩大幅下滑。这里面的核心是李宁做品牌之前，李宁没有意识到他原来遭遇的极限点是一个批发渠道模式下的行业的虚假极限。
刚把行业的虚假极限点处理完了，解决完了以后，李宁原来的品牌模式一依然有效。既然有效，因为第一曲线的这个市场在。耐克在阿迪达斯的这个业绩的验证之下告诉我们没有问题，中国的运动鞋服市场没有遭遇行业的极限点儿。