第52篇 核心扩张——盈利性成长

盈利性成长

这个概念不仅适用于企业的范畴，也适用于个人的成长范畴。

真正给企业发展带来帮助的，是一种“盈利性成长”。企业只有在这种盈利性成长的轨道上，才是真的给股东创造价值，给员工带来快乐。否则就是表面的“成长”，而不是盈利性成长，就会形成事实上的反向力量，成为摧毁价值的破坏性力量。

盈利性成长，就是这些成长不是虚胖、不是烧钱，而是实实在在地为企业带来利润，不是把故事讲完了，把动作做完了，把钱烧光了，只留下一个烂摊子，而是稳扎稳打、步步为营，最后带来了企业规模和业绩实实在在的发展与变化。

事实上，绝大多数的企业并没有为股东创造价值，统计上也显示，很多的企业扩张并没有带来盈利性成长。

核心扩张

获得这种“盈利性成长”，首先需要明确自己的核心能力和核心业务，或者是发展自己新的核心业务和核心能力。

事实总结：

每家持续成长的公司都要有强大的核心业务作为基础，然后，进行一系列超越核心的扩张计划；

这些公司的扩张模式，是一种可重复的扩张模式，在不断的重复性扩张中，这些公司获得了较高的盈利和竞争效益；

绝大多数盈利性成长的模式中，都有着对于客户需求的独特和深入的洞察，这些洞察可以重复地应用到不同的产品、不同的市场、不同的环境之中。

企业进行扩张时，一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近还是远。这个距离的远近，实际上代表了企业正在承担的风险水平。距离越远，风险越大。

根据与核心业务的相关性来衡量新的扩张机会

战略性投入

战略性投入，主要采用入股的方式。其主要目的不是为了控制别人，而是先有机会坐上牌桌，从业内的角度来研判变化、掌握趋势。比如VISA在2011年入股Square公司，该公司是为iphone做配套服务的提供商，主要生产硬件产品，在iphone内用于刷卡。VISA入股就是为了了解手机在实体店中进行刷卡支付的消费者需求与技术，为今后有效切入“移动支付市场”作准备。

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一个潜在的风险是，企业在扩张前对目标领域的了解总是不足的，是否能够与现有的核心做有效的支撑和对接是个未知数。这就会导致很大的问题。

企业在扩张时，要经常性地问自己三个问题：

1. 现在做的事情，和你地核心业务是不是相关？是不是有你地核心能力作支撑？

2. 现在做的事情，是不是在形成你的“新"的核心能力，什么才是这种核心能力形成的标志？

3. 现在做的事，与你的看家本事是个什么关系，当你把努力都放在扩张上，你的核心能力，是不是在消融？你会不会回不去你的老巢？

可重复的模式

如何能够在高手如云的市场里立住呢？两点最重要：一个是对于事情的专精，一个是对于环境的掌控。而如果用一种可重复的模式将上述两点融合进去，则会大大提高成功率。

用可重复的模式来发展企业，甚至是发展个人能力，都是获得盈利性成长的一个途径。

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要想做到可重复性，一个必要的前提是对动作进行细化和标准化，进而实现内部的稳定性。用这种稳定性来处理另一个相对近似的领域（业务的上下游或者核心能力相似的其它领域），可以降低难度，提高成功率。