对OKR（目标与关键成果法）的一些思考

OKR（目标与关键成果法）是什么？

它是一套明确和跟踪目标以及完成情况的管理工具，最初是由因特尔公司发明。你可以把它理解成老板用于管理员工、或者个人自我管理的一种工具。

那我为什么会关注OKR呢？这是因为我所在的公司就是推行这种管理制度，出于知己知彼百战不殆的态度，多了解一些工作制度总是好事，就好像生活中懂点法律一样，知道什么事能做什么事不能做，就能减少很多麻烦。随着我对OKR的了解，查阅相关的书籍，发现OKR不仅能帮助企业更好更快的发展，也能帮助个人迅速的提高。

本次的文章也不是单纯的罗列知识点，而是谈谈对OKR的一些看法。

KPI与OKR到底有什么区别

KPI强调对一些列过程和结果中的关键绩效指标进行掌控，逐步向前推进业务，如员工的各种业绩指标，完成有奖，未完成则罚，但这种情况则会促使员工十分注意个人绩效而非整体公司的效益。

但OKR则不强调对过程的控制，只要在公司大的目标框架下，员工可发挥较大的自主权去进行试错。（目标与关键成果法）确保员工把精力聚焦在能促进组织增长的业务上。简单易懂的解释就是，在保证大方向的前提下，不限制你的做法，只要你朝着大方向完成自己定的目标就好，且不会与绩效挂钩（不会有惩罚）。

有效的OKR满足SMART原则， 明确性，可衡量，可实现，相关性，时限性，而KPI又是完全按照SMART原则指定的，所以可以理解成好OKR中包含着KPI，只是这种KPI没有硬性的业绩压力。重点在于注意关键结果的完成状态，以及提醒每个人当前的任务要匹配公司的大目标。

像我这种自我驱动型的，就很喜欢这样的OKR管理法，因为无论有没有指标，我都会努力去完成自己内心的标准，完不成我也没办法。而KPI则会削弱内心的自我驱动性，成为利益驱动，完不成之后的惩罚也会导致自己心态失衡。

关于OKR的一些思考：OKR是否有水土不服？

OKR起源于西方社会，价值观倡导的是独立自主以及批判性思维，讲究的是一个开放性，在实际OKR推行中的情况有可能是，老板哪方面做的不正确，员工会直接提出来，大家一起商讨这件事哪里可以改进。

而我国的文化讲究的是中庸、讷言、慎行，大多数情况下假如老板做错了，很少有人直接提出来。出于文化层面，老板是“君”，自己是“臣”，无需多说埋头做事则保平安，避讳的是“枪打出头鸟”；出于利益层面，直言进谏总要承担相应的风险，万一自己瞎提建议，领导不开心穿我小鞋得不偿失；出于心理层面，自己就是一个打工仔，老板让做什么就做什么就行，企业的事不是我的事，挣一份辛苦钱何必操那么多心。

这中西方的文化差异，也导致推行的过程中难免有些困难。所以要注重的不仅是OKR形式上的推行，在企业文化上也要保持与之相契合。

现阶段的社会状况不同于从前，一个有能力的人带着一堆“听话”的员工，就能把公司做好，现阶段变化太多，变数也太多，没有一个人是可以完美解决任何领域的问题的，所以需要所有人众志成城才能把企业做好，企业文化保持开放，才不至于形成老板错则企业错的状况。

人都是受大环境影响，会根据环境的反馈对自身的行为作出调整，假设在OKR推行的过程中，明明说好试错不受惩罚的，但结果还是有惩罚，这就使得OKR流于形式，员工也会按照变式的KPI调整自己的行为，不会尝试挑战。

而公司系统中的元素都是相互联系，相互影响的，假设自己侥幸成为了领导，也要切记万万不可短视，单方面注重解决当前的一个麻烦，而忽略解决方式对整个系统的影响。就好像之前有个科学实验，牛羊的数量对土地沙漠化的影响，单纯追求短期的经济效应而忽略土地承载力，最终导致整个系统的崩盘。

OKR对于员工与管理层的要求很高。

OKR讲究的是自己给自己定有挑战的目标，根据公司大的业务目标分解成自己小的业务目标，保持大目标方向，然后通过自主性完成工作，这就很要求员工的素质，心里不能有摸鱼的念头，如上班时间偷懒，做与工作无关的事，或为凑齐八小时工作时间，用小事假装自己很忙。毕竟有成效的目标都是困难的，需要花精力费脑子的去完成；而小事则是舒适区，不会太费心力就能完成。

对领导层的要求也很高，因为OKR其中的一环就是大量的沟通讨论，令其员工深入了解公司的走向与目标。我见过很多领导布置一个任务就是轻飘飘的一句话，“你把这个搞搞。”，然后留下员工满脸问号的表情，不清楚这件事目的是什么，员工又不好意思问，做错后又不断返工重做，领导还生气，员工就在一遍遍“讨论”中才了解到领导到底想要什么。

虽然自己不是领导，也不管事，但了解到这些也是有好处的。在同事之间沟通时，注重向其解释原因，背景，目标，可以极大的缩减重复返工的时间成本（当然，也能减少同事感觉自己是傻子的想法，所以我沟通时讲的都贼细）。而且自己工作时，也能用OKR中的方法论，优化自己的工作模式，确保不被琐事所纠缠，时刻保证最优先级事情的推进。