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「小挑战，从Market Sizing开始」](https://m.cichang.net/group/5cf65dc6a6b06139696a62c6)
转自Vonpho
一些无聊的Brainteaser
黄金
Q：1 这里有三袋金币。其中一个袋子里装的都是假的金币。每个袋子里的金币数量是相等的，真正的 金币每枚重 1 盎司，而假的金币每枚重 1.1 盎司。你有一个电子称，只能用一次。你如何能识别出哪个布 袋里装的是假金币？
A：1 你从第一个袋子里拿出一枚金币，第二个袋子拿出 2 枚金币，从第三个袋子拿出 3 枚金币。把这 些金币全都放在天平上。如果这些金币重 6.1 盎司，那么第一个袋子装的金币是假的。如果它们重 6.2 盎 司，那么第二个袋子装的金币是假的。如果它们重 6.3 盎司，那么第三个袋子装的金币袋是假的。
Q：2 你开着一辆小型的货车在路上行走，货车后面坐着 6 名 8 岁的孩子，他们是你从足球训练场带回 来的。这些孩子没有一个是你的。你驾车驶过一家电影院的遮檐，上面预告着一个电影名叫：美国史上最 后一个处女。其中一个孩子就问到：什么是处女？为什么美国仅剩最后一个处女？你将如何给他解释这个 问题？
A：2 很显然，这里没有正确的答案。可以回答 “去问你们的妈妈”，或者转移孩子的注意力问 “谁 想吃冰淇淋？！” 。关键是回答的时候要保持泰然自若不要脸红心跳。
Vonpho
2019年12月17日 03:58
两个market sizing
美国有多少个加油站？
我住在一个拥有 3 万人口的小镇上。我们这个小镇的共有 6 个加油站。因此，我假设每个加油站服务 约 5000 个消费者，如果美国的总人口是 3 亿，我就可以用 3 亿除以 5000 从而得到在美国有 60000 个加油 站。
去年在美国销售了多少 花园浇水用 软管？ 美国的总人口是 2.8 亿，平均每个家庭有 2.8 口人，我们就可以说美国有 1 亿个家庭单位。（你以后 在工作中可以总是假设美国有 1 亿个家庭单位，欧洲有 2 亿个家庭单位） 我接着预估有 50%的家庭住在郊区或乡村，又假设这些家庭中有 20%住的是公寓或大楼。那么最有可能 使用花园浇水用软管的家庭就缩减至 0.4 亿户。软管相对来说价格比较便宜，所以人们可能在门前和院后 各安装了一个软管。最终得出将有 0.8 亿个软管。由于在幼儿园、动物园和其他的一些户外活动场所如公 园仍可以看到使用软管，且大部分地方至少使用 2 个软管，故我打算再增加一个 0.1 亿数量的软管。 我们现在合计需要有 0.9 亿个软管。大概每 3 年被更换一次，所以我们可以用 0.9 亿的总量除以 3 得 到最终每年能够销售出的软管数量为 0.3 亿。
Vonpho
2019年12月17日 03:59
常见的假设
•尽管为了计算方便，美国的人口数量可以在 2.5 亿到 3 亿之间浮动，但实际上美国的人口是 2.8 亿。
•在美国的总人口中男女各占一半。
•一个美国人的预期平均寿命是 80 岁左右。
•每个美国家庭有 2.8 口人。
•美国共有 1 亿户家庭。
•美国家庭拥有 VCR 的占比是 90%，有 DVD 的占比为 40%。
•美国家庭中有有线电视的比例为 68%。
•美国家庭中有个人电脑的比例为 65%。
•美国家庭中能够上网的比例为 61%。
Echo : 请问这些常见的假设是从网络上搜索到的吗？比如通过谷歌或者百度？谢谢～
Vonpho 回复 Echo : 这些数据可能有些过时了，sizing其实是大概估计的一个过程，这些数字取下来方便算就好
Vonpho
2020年03月22日 18:48
初识案例分析面试与Sizing
• 成事四步走：做什么，需要什么，获取所需，落实应用
一、案例分析介绍：哪里考？考哪里？怎么考？
思维能力：结构化，提出所需要考虑的主要方面，拼凑形成待解决议题的全局，进而逐一分析讨论。
咨询顾问的核心能力；不重不漏，不断拆分
o 向面试官发问的形式获取信息，面试者主导整场面试的走线和节奏，面试官负责提供信息并对面试者的观点进行评价反馈，像是一场两人会议
briefing：话题与背景，记录所需要的关键信息，~1min；
Clarify：询问基本信息/任何对形成分析框架有显著影响的信息，~3-4min；
Framework：框架（主要讨论的话题和内容），根据框架分析讨论和信息收集，~20min；
Conclusion：回答问题，并给出相应的战略建议，~2-3min；
二、案例练习：练什么？怎么练？
锤炼武器：各类框架去芜存菁并加以整合，形成自己惯用的武器库； 掌握武器：将不同武器用于不同情境
培养心态：培养良好心态、保持手感
三、Mkt sizing：万能公式
Clarify：具体要估算的是什么。value or volume、时间（哪个时间段的size）、地点（哪个市场的size）、现状 or 潜力，具体细分市场？
Methodology overview：介绍方法，不对某一种具体的方式算
o 供/需拆解：供求关系和替代品、专业性、库存或生产端的idle time；
o 把大数化小，把整数拆分：将需要估算的大数拆成不同的部分来分别计算，不同部分可能有不同的估算方式。
拆分逻辑：by nature（如利润拆成收入减成本）、by value chain、by customer segmentation（新旧、频次、性别、消费能力、地域、年龄等）
o Benchmarking：转变对象，化难为易；基于市场相似性调整 仅cross-check： Player/MKT share or MKT * share，Public report Detail introduction：万能公式
每一个factor都必须演绎为符合具体案例情景的表述 永远不要在sizing中主动给出具体的数字，部分确定的数字和common sense除外，当被面试官询问具体数字时，应确保自己知道该数字的source（从哪里找，通过哪些方式得到）和估算逻辑（如果一定要拍数，拍数的逻辑是什么，为什么拍了这个数）
Follow-up question：
o 如果估算的数比实际的大了 or 小了，可能是什么原因?
o 某个数去哪里找、通过哪些方式找？
o 一定要拍数怎么拍，拍数的逻辑和原因是什么？
o 如果给你一些信息，这些信息能不能用、该怎么用
一、Candidate 如何赢在案例分析的每一步？
（1）Clarify（~3-5mins） recap case并且align objective都远远不能达到clarify的要求和目的。
Clarify的质量，即是否精准、全面、高效 明确话题：
明确项目的背景，make sure you are solving the right problem； 了解背景：对客户本身的情况及所在行业建立初步的了解，以保证framework更加精准、更加sharp clarify中需要讨论的三方面内容： Recap the case：没有听懂的/题眼，如「收入下降」「新产品」「进入新市场」「战略调整」，etc. 具体化：是什么，为什么，怎么样 Business model客户在做什么：「有什么、卖给谁、怎么卖」 （哪些产品通过哪些渠道卖给哪些人）
o「有什么」产品：什么产品或服务，特征（区别去同类吗）。价格（定位）和功效必须明确。
o「卖给谁」顾客：目标客群是谁，特征（偏好区别市场吗）。多角度形成hypo，然后求证。
o「怎么卖」渠道：业务渠道。销售渠道，触达到目标客群的方式、提供服务的形式。 表现（利润、利润率、收入、成本、市场占有率、增速等；占整体的比例，明确各个渠道的权重）；
Objective：短期/长期
（2）Framework formulation （~1-2mins） 为什么以这样的framework来进行分析、你对这个问题有哪些思考。 在case interview中，形成framework的方法和一些常用的标准化模型，将在本系列的第三篇文章中进行详述。
总体来看，profitability和market entry，是两种最常用的framework，将在本文的后两个部分予以分享。
（3）Analysis （~20mins） 沿framework准确提出问题；不断进行synthesis，对之前得到的信息总结，提出阶段性地结论与下一步计划。 注意：逐步提出问题，每个问题make sense（决定走向）
（4）Conclusion & Recommendation（~1-2mins） 形成storyline：不简单罗列，想整个case的情景，形成storyline； 清晰明确：用bullet point的形式表达，给每一点一个概括性的描述；表述顺序，先讲措施、再讲问题、再讲现状，做到有理有据、结论先行； 瞄准问题：必须针对分析中发现的问题提出解决措施，不要出现在讨论过程中从来没有提到过的措施； 注意可行性：战略建议要充分考虑到客户的目标与能力，尽量保证可行性； Think ahead：往前想一步，如果这是你的 real case，你会怎样lead，initiative的risk和next step分别是什么；
二、Profitability：为什么说clarify的质量决定了成败？
Q：客户是一家美国滑雪度假村，目前面临Rev. 下降的问题，需要你帮忙找到原因并解决。
1）Clarify 「到底是哪里出了问题」 首先，题眼相关的大数进行拆分，
o「按组成」：by channel、by market、by customer type、by product，etc.；
o「按计算方式」：如「profit=rev. – cost 」
之后，细分数据同自己过往对比，重点看两件事，
1. 好/坏；2. 哪里最严重 最后，同市场平均/竞对对比，内部/外部；
关于clarify的部分，面试官可以提供给你的信息包括：
希望把rev.涨的越高越好，且追求持续增长；客户在全美只有这一家滑雪度假村，且仅在美国有业务；主要客群既有本地的滑雪爱好者，又有外地/外国游客
Rev.主要包括三个部分，门票、餐饮服务、住宿
o 最近一年才开始降低，且竞对没有降； ‘
o 三个业务都在下降，门票下降绝对值最多，住宿降低的比例最多，其中住多天的客人降低不多，住一天的人降低的多；
o 定价没有任何变化；
（2）Analysis 如果是market size↓，则要分析「为什么消极」以及「将持续多久」；
PESTLE 如果是自身的问题（market share↓），则要通过结合「驱动该产品目标客群进行购买的关键因素有哪些」以及「该产品目标客群有哪些偏好」，来分析「为什么我们的产品和竞争对手相比，竞争力不足」。
Value chain与CDJ（customer decision journey） 固有模型只能列出第一层的分析框架，其中每个点要具体分析
关于analysis的部分，面试官可以提供给你的信息包括：
门票：因为我们是自然雪场，面临气候变暖，所以雪的厚度降低，导致雪场的质量下降；
住宿：一方面人来的少；另一方面因为有一条度假村到周边城区的高速公路开始通车，交通便利，不需要再再度假村住宿；
（3）Recommendation 通过之前的分析，为了解决客户收入下降的问题，我们认为客户要做两件事:
o 人工降雪：减少因气候变暖导致雪场厚度降低的问题，以高品质的雪场再次吸引滑雪爱好者
o 打造特色住宿体验：丰富度假村酒店的特色体验，如夜间活动、特殊装潢、会员体系等，以吸引距离较近的顾客，减少交通改善导致的住宿减少 但与此同时，有如下的风险... 为了降低风险并论证措施的可行性，下一步应该...
（4）复盘 三、Market entry：为什么说套路化解题「很可取」？
案例分析致胜之道（3/3）——模块化解题到底有多神奇
不变的方法，总结范式、提炼工具、标化思路，来实现「模块化解题」。
一、模块化解题的基础，就是要形成「心法」与「武功」：
· 「心法」：不断拆解。关键是「怎么想到的」
· 「武功」：具体的分析维度。有了骨架还要有肉，有了内功心法还要有武功招式来保证真气用得出来；
（1）两大框架
奥利弗认为，绝大多数的case都可以被归类为两种类型，即以Profitability与Growth为代表的「业务梳理型」和以Market entry与M&A为代表的「机会评估型」，而所谓两大框架，便是指导解决这两类问题的宏观思路。
但需要注意的是，两大框架只能提供Big picture和Overall framework，脑子短路的时候能救人一命，但不能解决具体问题。
（2）Analysis中的五套逻辑
· 数量与质量：
o 数量可以根据构成进行细分，绝对数量没有意义，要摊到个体再看差异；
o 质量，好/坏的标准；想要在这个市场上致胜，哪些方面比较重要
· 外部与内部
· 组成与流程：形成framework的hypo
· 利益相关方（stakeholder）：原因和影响
o 利益相关方需要结合具体case来决定，可以用「完成整个business都会涉及到哪些角色」的思路来想；
o 如果想不出就直接3C (client、customer、competitor)
· 收益与成本：是否值得做（沉没、时间、投入多少产出多少，保证具体）
（3）八个模块
八个模块包括「理解Business model」、「营销（mkting）」、「产品（product/service）」、「渠道（channel）」、「客户（customer）」、「行业现状分析（宏观背景）」、「内部能力诊断（微观禀赋）」和「方式选择」，是最down to earth的「武器」，是真正能直接用来解决问题的分析维度。
（4）若干Tips
不断追问「so what」，为什么会出现这种情况？
真实的情况会是怎么样？real problem-solving process
大事化小，知道最细的问题之前不要列框架分析。
使用者和购买者不一定是同一个人，要看目标客群到底是谁，对购买者看触达、转化，对使用者看体验、售后。
Benchmark，「好不好」（KPI相对市场平均、主要竞对），「怎么做」对标优秀player，向best practice学习。
评价一件事的好坏，看其「产生的原因」和「对未来的影响」；
评价Mkting、channel、product、CRM时，关键看有没有满足target customer的需求，所以首先要明确target customer是谁，有什么样的特点和偏好；
二、Pricing：如何给产品正确地「估值」？
Pricing问题的情景通常是，要求你对某款产品、某类服务、某个交易设定一个合理的对价。相比读者中很多都曾或多或少对股权交易的估值方法有所了解，即DCF、Comparable Transactions、Historical transaction、P/E、P/S，etc. 我们接下来要讨论的是在咨询案例分析中面对pricing类问题的通用解法，如有任何出入与缺漏，请不要challenge我。
Pricing问题的核心在于，面试者需要完成的不是算出一个具体、准确的数字，而是通过数种合理的定价方法得到的价格区间。
market sizing总结及实例分析（1）
Emily琳
甲方战略咨询从业者
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case的基本步骤：
确定对象的定义和维度
维度：
volume or revenue
Monthly or annual
现有的规模or潜在的规模，一般这点不会很讲究
确定是个demand还是supply问题
确定边界
商品类问题要check频次
时间类问题check时间跨度
做拆解和假设
作sanity check确定数据的准确性
拆解的几个基本思路:
抽象空间维度进行拆解
从一、二、三线城市入手
从人的基本属性进行拆分：
性别差异
年龄层分布，通常假设0-80岁
收入高中低
从用户行为上拆解：新用户、二次购买用户
商品的用途上拆分
商用、家用
季节性差异或高峰、低谷
Common sense的积累：
上海人口数： 25million
地铁线路数：
地铁一节车厢多少座位：
小区建筑面积： 8W-1.4W，6W 平方米
小区楼栋数：7-31栋
户数：1000-2000户
绿化率20%
宏观趋势common sense:
- 老龄化，2030年预计23%
- 人均可支配收入上升提高，2018年4.8W
实例拆解：
玻尿酸2016年的市场规模
1、scope确定
确定玻尿酸的用途，用于眼药水or用于微整手术（这里假设只考虑用于微整手术）
2、确定是潜在市场规模预测还是现有市场规模计算
潜在则从需求端出发，现有市场规模则可以从渠道商作拆解，例如主要的线上渠道新氧，分析其订单量入手（这里假设从需求端出发）
3、拆解
具体的测算：
4、sanity check
市场规模/人数=6528/（100+500+600）=5.44元/人
发布于 2019-08-25
