中信出版社 2016年4月第一版
1、p11 最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
2、p23 p164 提升领导力，从今天做起：第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。 第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。 第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。 第四，领导者要愉快的展示“慷慨基因”。下属取得了良好的业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。 第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。
3、p37 有些糟糕的事情肯定是无法避免的。……如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。①直面创伤。②留住优秀人才。③基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。④重塑你的战略流程。⑤根据现实检查你公司的社会架构。⑥不做无谓的担忧。
4、p47 采用一种更简单、更加灵活的战略制定方法--五张幻灯片法。第一张幻灯片详细的评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？ 在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？ 在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。 在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。 在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
5、p59 如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。
6、p63 这些工具都是强有力的催化剂，会有力的促进公司业绩的增长。具体来讲，是六个工具：为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
7、p73 请注意听好：在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法”。
8、p82 所谓撒手锏，就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。在这种情况下，钱包可能会促使他们集中精力，帮助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效，那就必须让他们离开公司了，不然的话，他们会扼杀增长计划的。
9、p86 一个公司若要成功地参与全球化进程，除了具备一些传统上的要素以外，还要具备四个关键要素。问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？问题二：你的外派人员拥有“洞察力”这个宝贵的品质吗？问题三：你认真考虑过风险吗？问题四：我们充分开发了海外业务的潜力吗？
10、p93 有时候，你想去一个人人都知道你名字的地方。
11、p107 财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论，与其他的讨论相比，它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂性。它是一盏聚光灯，同时也是一个显微镜，是一个用途极大的超级工具，而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话，你就会错过很多。
12、p108 商业运行的健康状况……只用一个数字来表示是不可能的。但是如果你是在做生意的话，无论你经营只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司，我们告诉你的都是，有三个关键的指标会对你十分有益：员工就业度、客户满意度和现金流。
13、p109 客户满意度测评系统nps（净推荐值）主要关注的问题是：“你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务？”
14、p121 要从事财务工作，你并不需要成为一个数学天才，你甚至都不需要太过了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇，因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。
15、p126 概括来说，5P理论就是产品（product）、渠道（place）、价格（price）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（People，也就是企业的运行基础）。
16、p127 无论在哪个行业中，最好的营销手段总是始于产品的研发或是类似的环节。营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。
17、p150 第一，无论你多么努力的控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。 第二，这个世界上不存在秘密之类的东西……但承诺、合同和封口费并不是完美的解决方案。如果不止一个人知道你的秘密……最终一切细节都会出来的。 第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。 第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。……必须有人对危机负责，并付出“血的代价”……危机催生变革，这种变革是良好的健康的。 第五，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。
18、p153 很难说现在的企业或个人的错误比以前更严重。企业和个人一直都会犯这样那样的错误，唯一不同于以往的是社交媒体的乘数效应，这种效应使得企业和个人的每一个错误（有时甚至是主观臆测的错误）传播得更快，看起来更丑陋，似乎比以往更加令人震惊。
19、p154 公司与外界打交道时应该遵守的几个原则。第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。……平时在“关系银行”里储蓄的商誉越多越好。 第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。……否则，一旦危机袭来，你的“反对派”肯定会忙不迭地去搜罗你遗忘的社交平台，然后利用这些平台给你泼脏水。……在一场危机中，社交媒体虽然具有残酷的一面，但其最好的地方就是使你能够直接向公众传递信息。 第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。……当员工离职时，如果你在财务问题上对他们很吝啬，或者情绪上太苛刻，那么他们离职后的一些做法可能会让你切身体会到你的做法是得不偿失的。 第四条原则是，一切终将过去。……你的危机可能在你不知不觉的时候就从“新闻”变成了“旧闻”。
20、p163 简单的讲，领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：真实和信任；不断地探求真实，不屑地建立信任。
21、p164 领导力不是抽象的事物，而是存在于点点滴滴的细节，或者就像我们所说的那样，领导力体现在知道哪些事情能做，哪些不能做。
22、p165 我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（Energy）、鼓动力（Energize）、执行力（Executive）和决断力（Edge），所有这些都离不开激情（Passion）。
23、p174 领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。
24、p181 领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平。
25、p181 领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。……如果做不到前后一致，就会对自己的公信力造成巨大的打击。
26、p182 领导者经常需要与不同的人群谈判……谈判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。从对方的视角看待当前形势，理解对方的经历、需求、风险和价值观。
27、p184 关爱离职的员工是正确的做法。……这样一来，你就展示了正直的品质，离职的员工会感激你，那些仍在上班的员工也会注意到你的表现，这对他们自己也是一种安慰，你会得到他们的尊重。这也有助于增进你和员工之间的信任。
28、p186 肌肉需要每天锻炼，才能更加强壮，信任也是如此。
29、p188 有时候，这些团队是自发状态下形成的……但在大多数情况下，团队建设是一种有意识的行为，是一个需要深思熟虑的过程。包括：招聘、如何留住人才、差异化考核制度、人力资源管理新范式。
30、p192 有助于实现公司使命的三种行为方式，分别是：第一，以开明的头脑接受新想法；第二，以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法；第三，能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户。
31、p193 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。……性格很重要，特别要警惕坏性格的人。……要警惕那些过度自信的人……向应聘者提到的证明人验证过了吗？
32、p196 幸福的员工才会留下来，才会做好工作。不是吗？因此，你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞她们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。 作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。
33、p197 即便你自己的涨薪幅度不符合你的预期，你也要慷慨的给下属涨薪。要学会分享下属成功的喜悦。毕竟，你们属于同一个团队。
34、p198 除了涨薪之外，你还有另一个方法：你可以打造一个卓越的工作环境。
35、p198 如果你的公司没有形成一种良好的文化，就会失去很多优秀的下属。……这种文化让员工获得了自由，他们能够产生主人翁意识，能够像主人翁一般去做事。
36、p200 你作为一位领导者，就是要建立一个像高中教室那样的工作环境。你知道，每个高中生都想在教室里多停留一会儿，因为那里有很多有趣的人和事，你总是能在那里找到自己的朋友，你甚至不想离开教室回去吃晚饭。
37、p203 “能人治理”制度，或者说“精英治理”制度（meritocracy），对优秀人才很有吸引力。这是一个不言自明的事实。聪明的人、有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可，这种认可既体现在薪酬上，也体现在心灵上。
38、p205 在人力资源新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。
39、p206 总而言之，人力资源部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。
40、p210 这三类人管理起来特别具有挑战性。第一类……是天才。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作……第二类是“流浪汉”，主要指在家工作的人、自由职业者或合同工……他们的工作场所不固定，流动性较大。……第三类是“小偷”。……导致你经常浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。这些员工往往会降低团队的工作效率……
41、p217 最终而言，管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别，不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系，这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟，天才也是人。
42、p224 如果你要管理在家工作的人，那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术，和他们保持联系，并且能够管理不同国家的自由职业者。
43、p228 有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你该和这个人说“再见”了。
44、p231 现在，对于这三个类别，你可以选择一些列策略和技巧加以应对。对向天才们请教，提出自己的问题，不断深入探讨，同时要让他们知道你真正关心他们，希望理解他们，你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工，要借助通信工具与他们保持联络，采用各个流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。
45、p236 但大多数的人之所以继续干着不开心的工作，是因为他们不知道自己的生命应该如何度过，不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。
46、p238 这是一个被称为“命运之城”（Area of Destiny）的职业评估过程。这个评估过程是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
47、p258 不要绝望。事实上，炼狱期（包括事业低谷期）总会结束。
48、p259 事业低谷的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。……另一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”。……还有一个原因是态度问题。……最普遍的原因--业绩。
49、p277 不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大改变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当做是年轻人的专利，不要因为年龄而放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力跟上最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。 爱人者，人恒爱之。
50、p292 因为工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。 每天，都让自己变得更好！