【测试开发】如何在团队中推广新工具，新技术？

前言

就测试开发工作而言，从阶段划分，可以粗略划分为四个阶段：

• 识别发现组织团队中的问题
• 分析、制定解决方案
• 实现解决方案
• 赋能落地解决方案

今天我们重点来聊聊，最后一个阶段，赋能落地解决方案过程中的经验和思考。

测试开发的工作产出（流程改进、工具/平台），更多面向服务的是公司内部研发人员，通常当有了新的工作成果时，测试开发团队都需要推广给公司内的各个研发团队。

很多测试开发团队经常会遇到一类问题，忙碌了一年，自认为产出了很多可以改变世界的核武器（开发了一堆工具平台、制定了一堆流程梳理改进），但当年底去考核度量价值时，发现对业务团队的帮助有限（通常表现为业务团队用的不好，或者很多业务团队压根没用起来）

产生这类问题的关键原因，简单小结，即推广没做好，对于公司来讲，对外销售的产品买的好不好，一定程度也取决于推广营销的手段、策略。而测试开发团队的工作成果也可以视作“产品”，而如何有效的在团队内做好新技术/新工具、新解决方案的推广是门学问，它决定了你的产品如何被更多人接纳、用好。

推广，有一个更为专业的词语：“布道”！业界中有一本名为《布道之道》的书籍，里面详细介绍了，如何在团队中引领团队拥抱技术创新、如何在公司团队内做好布道、推广工作。

接下来，就对此前（2017年）阅读这书本时，给作者带来的一些启发感想、或文中值得深思学习的要点，分享给大家（特别是在团队中经常做推广工作的小伙伴，文中要点值得反复深思）。

分享要点一：说服人们在某些方面加以改进或采取某种新技术

总结模式：

• 1、同一类人所持观点相同
• 2、有些人始终都乐于接受新事物
• 3、另一些人则在别人转变之后才肯改进
• 4、有些人你永远说服不了
• 5、某些观点对有些人有用对另一些人没用
• 6、有时候让管理层插手是让人们服从的唯一方法。

某些策略只对部分人有用，永远不能一概而论。

而这本书中主要讲的就是怎么让你的同事改变他们的工作方式，至于改变成哪种方式，那是你自己的事。

分享要点二：怀疑者指的是谁？

怀疑者是谁，基本上是你的同事，他们没有使用你希望他们使用的工具或者技术。为什么不用，有的不知情，有的不在乎，有的知道但拒绝使用。

怀疑者模式：

1. 1、孤陋寡闻型

2. 2、随波逐流型

3. 3、百般挑剔型

4. 4、激情燃尽型

5. 5、时间紧迫型

6. 6、发号施令型

7. 7、不可理喻型

最重要的是要搞清楚为什么他们还没有使用某种技术，以及为什么他们产对我们的好意不屑一顾，原因很多，有技术上的，有出于小团队利益考虑的，甚至有个人好恶的因素，最关键是要站在他们的立场上，找到他们之所以怀疑的思想根源。

分享要点三：为什么需要推销？

推销大多数情况下意味着要让人们付出代价，对于业内发展成果来说，这种代价就是时间和精力。即让人们投入时间和精力去学习新的东西，而投入时间和精力到底能得到什么回报，有时候人们并不理解，尤其在他们正被手头的工具折腾得疲于奔命而又徒劳无功的情况下，就更不容易理解了。在疲于奔命的状态下，他们很难后退一步、更全面地去看问题。

除了时间和精力，有时候还需要一些不太好说清楚的投入。远远不是光让他们花时间那么简单，还涉及他们对自己的重新定义问题，哪怕只是调整一点点。

还有可能是其它更加说清楚道不明白的东西，比如你说的明明是：某某技术也许能改变他们的方法。"，他们听到的却是："我认为你错了"， 如果他们现在错了，大概过去这些年他们产就一直那么错着，这顶大帽子，就算是最明白、最开通的人、恐怕也是轻易不能接受的，因为你不仅在混淆他们的身份，同时也在伤害他们的自尊。

种种迹象表明，你并不仅仅是想让他们掏点钱就完事了，你想让他们付出时间，精力，身份转换、及至牺牲尊严的代价。

分享要点四：解决正确的问题

1、在采取行动说服别人接受我们的方案之前，必须问自己一个非常重要的问题，我们是在解决问题还是推行方案？ 如果是解决问题，那很好，因为对于团队来说，你是在治病救人，如果是推行方案，那最多只是一种中立的情况，通常不会有人欢迎。

2、你的目的是要解决问题，而且你还忘了大多数问题都不止有一个解决方案，当你专心致志地推行自己的解决方案，而这个解决方案可能并不适合要解决的特定问题，尽管你推荐的工具确实也是解决问题的一个途径，但从团队的技术氛围、能力组合以及组织策略这几方面综合来看，很可能还有更好的方案可供选择。

3、就像我们说服别人不希望人家固执已见一样，我们自己也要持开放的态度，为此，就必须保证自己的解决方案真的合适，再也找不到其它更好的方案了，只有这样，你才有可能放弃自己偏爱的方案，信心十足的去推行最合适团队的方案。

既能提高工作效率降低劳动强度，又可以把精力主要集中到真正创造价值的地方。

分享要点五：为什么要布道

之所有说要在推销方案 有先努力想清楚问题所在，主要原因：

• 让自己弄明白到底是不是真的存在问题；
• 强制你站在听众的角度来思考问题；
• 让你拿出最适合听众的解决方案；

此时此刻，最要紧是得搞明白，你是真的想帮团队成员提升工作效率，还是只是希望说服别人跟你一样成为某种新技术的粉丝。 只有确定真的有问题，才能去弄清楚是什么问题，以及这个问题是否值得解决。或者说值得你团队兴师动众的到底是什么。

此外，在问题存在一个现成解决方案的情形下，还必须清楚你要推行的是不是一个定制的方案。定制的产品总是能要到更高的价钱，原因其实都一样，定制的方案是"量体裁衣"，本身就已经埋下了成功的种子。 为团队专门量身打造一套适合的方案，可以减少生推行过程中摩擦，或者一些磕磕绊绊。

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