德鲁克
二战后，在（西方）所有的国家和工业中，人事部门的设置和人事职能工作者都以天文数字的速度增长（在那些公共服务机构里的人事部门和人员的增长甚至更快）。
但是长期以来，世界各地的人事经理都在抱怨：“ 没有人在意”他们的话，“没有人支持”他们的工作，同事们“并不真正欢迎”他们。
这反映了人事工作人员的一种真实感觉，即在他们所做的工作中一定有一些“不对头”的地方。事实上，人事经理们致力于做的，很可能并不是他们宣称要做的事情，即对人员进行管理。
所谓人事管理，是指采用一套方法系统地雇佣一批人，特别是大量人员时所必须（不得不）从事的各项活动。尽管人事管理是必须从事的一类工作，但是人事管理的各项工作与人员管理（人力资源管理，或人力资本有称干部管理）的关系，就如同清扫起居室和洗刷碗碟同幸福家庭和扶养子女的关系一样 —— 如果大量的碗碟堆积起来没人洗，家庭也可能会破裂 ——但是，洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并无多大的帮助，也不会使人们同子女的关系更为密切。
早期企业的人事管理，其涵盖范围只局限于基层员工，而将对管理者的管理者排除在外，有其形成的历史背景。尽管如此，直到今天这仍然是个严重的错误。即此种做法几乎无一例外预告了人事部门的种种努力必然失败。
人事管理只是保健因素，它们理所当然，不可忽略。它是容易简单地让人做出的一种常识性的判断：“只要有大量的人员在一起工作，就会有许多活动需要组织，会有大量事务性的工作需要去做”。
对大多数企业而言，最昂贵的资源是管理者。折旧最快、需要不断补充的资源也是管理者。管理者的数目和每位管理者所代表的资本支出都会稳定地增加，同时企业对管理者能力的要求也不断提高，每一代都加倍成长，未来数十年看不出这个趋势会有减缓的趋向。
无论官衔和职务，几乎每个人最关心的都是和上司的关系，以及如何和上面沟通。换言之，对管理者的管理才是每位管理者真正关注的焦点。人事部门往往认为这种情况无不透露出人性的黑暗面，其实并非如此。管理者理所当然会优先考虑和上面的关系。因为身为管理者即意味着必须“分担责任”，设法达成企业绩效。管理者所担心的与上司的关系，还有与其他部门和幕僚单位的关系等 ——全都和对管理者的管理有关。
能说明管理管理者所面临的根本挑战和基本概念实际的最好的例子，就是美国福特汽车公司曾经的故事。缺乏管理者和对管理者的管理曾是风光无限的福特汽车一度衰败的主因……该故事说明，企业人力资源组织的讨论起点不能是那些普通的雇员和他们的工作 ——就像事实上目前很多企业的人事部门所面临的处境那样，无论普通雇员的数量何其多，该起点必须是面向管理者进行的管理。
当年，美国管理界很熟悉亨利.福特秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治。“管理”是他独享的职权，拒绝让任何人担负管理重任的作风，有系统且刻意地排除管理者的角色，绝不和任何人分享企业的经营权。深恐亲信密谋背叛，非常缺乏安全感。除了销售部门，诺大的公司中却没有几个管理者，公司主管几乎都是他的私人助理，只允许听命行事，顶多能执行命令，绝对不能实际从事管理。每当主管企图自作主张不是被开除，就是主动离开另谋去处。少数留下的主管多半因为不够优秀，找不到其他工作机会。
管理者只能选择将管理工作做好或是做得不好，却不可能逃避行动。亨利.福特式的管理者不想要任何管理者，结果他也误导了管理者，而且安排管理职务失当，导致组织中弥漫着相互怀疑和挫败的气氛，企业缺乏组织，管理者也没有得到适当的发展。
不能靠改变态度和行为来解决问题，问题的根源在于企业的结构。组织结构的挑战或许是最大、也最明显的挑战。
有组织的团体总会发展出自己的特质。尽管这种特质是经由个人及他们的愿景、实践、态度和行为而产生，但却是集体共同的特质。这种群体特质会持续长存并塑造新进人员的行为和态度，决定谁会在组织中脱颖而出，以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现还是成为安于平庸者的避风港。组织特质决定了其成员会不断成长还是停滞不前；会顶天立地、抬头挺胸，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。
管理本身并非目的。即使从所谓狭隘的私人利益或动机出发，当企业达到一定规模，发生量变之后，管理就必须发生质变，再也不应把企业当成私人财产来经营。小生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者授权的角度去定义管理的功能，是因企业客观的需求产生管理功能。
现代企业的管理工作如此复杂，即使在小公司中都不可能由一个人在众多助手的辅助之下完成，而必须建立起有组织的整合性团队，团队中的每一分子都履行各自的管理职责。
管理，意味着发挥每个人的优势，意味着目标管理和自我控制，意味着用人所长，使之产生最大成果。传统的人事管理要么看成只是对基层“工作”的人员及其工作进行的管理，或者被塑造成为对包括管理者在内的人员及其工作进行的“行政控制”，则必然要用程序代替政策，用形式代替实质。
在任何一个组织中，都必然存在着有关于人的“道德与伦理”。有关于“道德与伦理”的工作皆属于高层管理职能范畴，这是真正的人员管理，或者“人力资源”管理的内涵所在。人事部门并无力承担起此类职责，它只在忙于其他事情，通常的工作是“支持”——主要是对工作团队给予支持。
通常，人事部门无权参与管理企业最重要的人力资源——“管理者”，也经常回避了员工管理中最重要的两个领域：工作组织及如何组织员工完成工作。只是情愿或不情愿地接受了既有的状况。
治军首在选将和用将，包括使各类专业人员发挥作用，发挥所长。
人们很难轻易废除长期的传统。职权和权力毕竟是两回事。胡萝卜和大棒毕竟在非常长的时期中发挥了作用。首先，保守的管理人员不愿面对使员工（同事）有所成就，是在管理思想上混淆了权力和职权，他们认为：“交出权力”就是削弱了自己的职权。把权力和职权混淆起来的绝不只是工商企业的管理人员，政府机构和医院的管理者更容易倾向于掌握权力，而不是依靠与其职责相对应的职权行事。
这意味着人事部门倘企图对人员进行管理，就不得不“侵占”运营主管的职责和功能，要不然则意味着运营主管出于自卫，只好把人事部门的权责限制在处理杂务上，也就是处理与管理员工和工作不相干的事务上，或者去扮演“救火队员”的角色。
有许多人担心，分权会削弱高层管理，甚至导致“高层管理放弃职权”。他们认识不到分权化的实质是，首先需要让员工真正承担起责任，从而也需要真正强化高层管理。
高层管理者之所以反对分权化，事实上是他们担心下属或同事对他们提出更高的工作要求，要求他们真正能够胜任他自己的工作 —— 作为管理人员的胜任，而不是作为心理学家或心理治疗学家的心理专制主义的——试图用说服、理喻和教化的方法代替老方法，用“新式的胡萝卜”代替旧的胡萝卜的那种胜任。
实行分权化的，不是企业的经营，是对工作的管理。这是管理者不愿面对使员工有所成就的第二个原因。
职权需职责分担，旨在使管理当局能够集中精力于自己必须从事的工作，摆脱那些自己不必从事的，或从事的不好的，或会使自己花费过多时间的工作，从而使管理当局的工作更加卓有成效。
并不是组织中的所有事务、所有决策都是从组织的宗旨和使命出发产生的，也未必全都与其绩效有着直接联系。有些事务和决策虽然也是必需的，但却是由于工作团体本身的需要和实际情况产生的，并不是组织本身的使命、宗旨和取得绩效而产生的。对于组织的宗旨来讲，它们可有可无，而非必不可少。这类决策都属于社会决策而非经营决策。
认真负责的员工代表着更严格的纪律。它会公开暴露出工作小组内部的“积极不满”：所有把工作做得更好的愿望，对工作不力、偷懒、过于束缚和强词夺理的不能容忍。但它不是作为一种反对力量来施加压力，而真正是在以合作的态度来施加的压力 —— 一种基于“同舟共济”的精神出发的发展愿望。
责任是个严厉的主人。管理者如果只对别人提出要求并不对自己提出要求，己所不欲而施于人是没有用的，也是不负责任。真正决定管理成功或失败的，是管理者的愿景、奉献和正直程度。
心理专制主义无论开明的，还是不开明的，都是对心理学的误用。人们运用心理学的主要目标应是了解自身和自我控制，利用心理学来控制、统治和操纵别人，是一种对知识自毁式滥用。同时也是一种特别令人反感的专制形式。但它对管理人员确有一种巨大的吸引力。因为它使得管理人员可以继续以一贯的方式来行事，而他们要做的，只是需要掌握一套新的词汇而已。
的确，管理人员需要有心理上的洞察力，能够提供帮助或咨询，需要是心灵的治疗者或痛苦的安慰者，但管理人员的正直性必从属于组织目标和共同任务的要求。
心理专制主义基本上是对他人的轻视。它假定只有管理人员（自己）是有知识的，其他人都是无知的；只有管理人员（自己）是坚强的，其他人都是软弱的；只有管理人员（自己）是正确的，其他人都是愚蠢的；只有管理人员（自己）是健全的，其他人都是病态的。—— 这是愚蠢自大的假定。
重要的是，管理人员像绝大多数人一样，应该更多的了解自己，同时多尊重他人。因为他们绝大多数都是以行动为中心，不是善于自我反省的人。
在组织社会中并不存在主人。管理者不是主人，虽有上下级之分，但也只是同事和工作人员。管理者既没有主人的权力，也没有主人的信誉。工作关系必须以人与人的相互尊重为基础。
现代机构的成果总是体现在其自身之外，因而其成员的经济报酬也总是来自外部而不是内部。不可避免的，这一简单事实导致了权力和权威的存在。在总“产品”内部分配的相对份额方面，必然存在着尖锐的相互对立和激烈的竞争。
如果问过去100年来我们学到了一些什么东西，那就是分配问题是一种普遍性的问题而不只是历史性问题，它无法回避。必须决定如何把从外部得回来的收益在企业内部成员之间进行“合情合理”的分配。分配或再分配实际上是一种政治决策，而非经济决策，必受到许多力量的影响和制约。但归根到底，总是要由某些人按照某种方式，并以权力结构和权力关系为依据，做出权威的决策。
如果认为只要不去正视问题问题就会消失，简直就是愚蠢的。只有在对问题做了某些严肃的思考和认真的工作以后问题才有可能消失。美国企业仿效IBM公司的很少，意大利企业仿效奥维利提公司的则更少，德国企业仿效蔡司公司的也很少，这都是管理当局的失败。这种失败同未能在技术上保持竞争能力的失败基本上没有太大差别。虽然这三家公司的成功是有目共睹的。其中的原因也是，皆由于目光短浅、惰怠和无能。
必须超越分权化。分权化适用于不同产品线来满足不同市场的制造业，这种原则最初就是为此设计的。它并不能完善或恰当地适用于非制造业，也不能适用于市场无限重叠、用相同生产过程生产各种不同产品的流程制造产业（如制铝或制钢业）。它也并不满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理工作，就它本身来讲也是不够的。
必须超越人事管理。学会对人进行领导而不是操纵或抑制，引导而不是控制。
世界各地的管理当局在了解到或谈到这些方法时，无不表示赞同，但却很少付诸实施。只是到了当创新性工作、工作小组和从事工作（知识劳动的重要性越来越明显）等方面发生了巨大变化，使得胡萝卜和大棒都要变成无效的工具时，管理当局才愿意把更多的注意力放在实践上，而不是像之前仅仅停留在口头上。