北京大学的魏炜教授和清华大学的朱武祥教授所著的《发现商业模式》一书，结合理论和实践，分析了好的商业模式对于企业的重要价值。其原创的六要素商业模式模型，以丰富的维度对商业模型进行了全方位的解析。
书中认为，商业模型本质上就是利益相关者的交易结构。其中利益相关者包括外部利益相关者（顾客、供应商、合作伙伴等）和内部利益相关者（股东、企业家、员工等）。商业模式是各利益相关方交易活动相互联结的纽带，而好的商业模式最终体现在获得资本和产品市场所认同的企业价值上。
六要素模型将商业模式体系构建为定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响、构成有机的商业模式体系。
定位
一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
书中认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，企业的价值直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样的产品或服务？
通过对业务的定义可以界定出谁是客户和竞争者、谁是合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。可以根据企业所销售的产品和服务来定义自己的业务，或针对某类客户群体的某些需求来定义业务，或依据企业所处行业价值链的环节来确定，或按照企业的关键资源能力来定义等等。
之后需要解决的问题就是锁定目标客户。识别和确定企业的目标用户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。在识别可能的目标客户是往往需要创造性的方法。需要能质疑现有的关于这一问题的思维定式，能从不同的角度来思考，这样才能突破现有局面，构造全新的商业模式。
最后需要确定企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务，在所有可能提供的产品服务中，应该将哪一种作为重点。
业务定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去格局的分析、对现在自身能力的把握和对未来可能的商业模式的预期。在商业模式中具有引导熊、启发性和决定性作用。
业务系统
业务系统指企业达成定位所需的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。
业务系统是商业模式的核心元素，商业模式之间的差异往往是通过业务系统之间的差异体现出来的。
一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动有相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的那些业务活动。
首先要确定的就是企业与利益相关者之间的关系。这种关系由纯粹的市场关系到完全的所有权关系的频谱构成。构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
通过业务系统来分配利益相关者的角色，确定它们与企业相关价值链活动的关系和结构。
业务系统正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系。要从全局的利益出发，而不是着眼在每个环节的得失。
关键资源能力
业务系统决定了企业索要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，这称之为“关键资源和能力”。
关键资源主要包括金融资源、实物资源、人力资源、信心、无形资源、客户关系、公司网络集战略不动产等。
关键能力则可以分为组织能力、物资能力、交易能力、知识能力。能力是企业协作和利用其他资源的内部特性，有一系列活动构成。一个企业的能力的价值在于其能构成企业的竞争优势，是与其它公司相比之下的优势。
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的。只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结算相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。
商业模式中关键资源能力的确定可分为两种情况。一种是根据确定的商业模式的其他要素确定需要的关键资源能力，并予以培育。不同的业务系统、盈利模式所需的资源能力是不同的。另一种情况则基于企业所掌握的关键资源能力，来构建整个商业模式。
盈利模式
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利益。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。简单的说就是企业利润的来源和方式。企业从谁那里获得收益？谁可以分担投资和支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构和成本结构就不同，盈利模式也就不同。
良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。成本结构则和企业提供的产品和服务、业务系统及资源能力分布密切相关。
成本费用不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。盈利来源也可以不是直接客户或主营业务，而是来自于第三方或其他利益相关者。
自由现金流结构与企业价值
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反应了采用该商业模式的企业投资价值。不同的现金流结构反应企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。
企业价值即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。商业模式的起点是定位，中间是业务系统、关键资源能力和盈利模式，而其归宿就是投资价值。投资价值是评判商业模式优劣的标准，由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。
根据金融原理，任何一个投资机会的投资价值是投资对象未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。
据此，一项投资是否值得，有三个因素决定：
1、投资项目未来预期能够产生的自由现金流，在 t 时刻预期能够产生的自由现金流等于 利润-折旧-投资（包括固定资产投资和运营资本投资）。
2、未来预期自由现金流的持续时间。这由竞争能力的持续性决定。
3、投资者需要的收益率，或投资者的资本成本。其反应企业预期未来现金流风险。
好的商业模式可以在企业的发展上做到事半功倍。企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力和速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。
企业投资价值的差异实际上只是未来预期自由现金流的期限结构、持续时间和实现的风险差异。商业模式对企业投资价值影响很大，即使是相同的行业，商业模式不同，未来预期能够产生的自由现金流的期限结构也大相径庭。
商业模式和管理模式
商业模式不同于管理模式。
根据定位的企业战略，决定了企业的发展方向。而组织结构是按照战略的要求，确定企业有哪些部门和岗位组成。部门与岗位的目标、职责和职权是什么，以及相互关系是怎样界定的。
管理模式是从组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理的角度来实现战略的，业绩是战略实现的结果。管理模式关注的是长远目标的确定和业绩的达成，强调组织和人员的执行力。
而商业模式则是在满足顾客需求，为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出的一座桥梁。
商业模式和管理模式分别从两个互异但互补的层面，完整地描述了企业的运营。从两个不同的角度，保证了战略的实现。