基业长青可能吗？
答1：每个企业都会死。（假设：如果企业只有一条命就只能死一次。）
答2：基业长青的秘密在于：通过管理将第一曲线主业务极致化；在第一曲线破局点到来之前通过分形创新长出第二条曲线，并且依靠管理把第二曲线做上去。值得注意的是，第二曲线是长出来的，是对第一曲线的夯实。无论长出来多少“第二曲线”，他们的底层逻辑具备“自相似的同构性”。
不创新等死，创新找死。等代表着被动，找代表着主动。反正都有可能死，咱就来一次我命由我不由天的“向死而生”吧，说到生，我们一起走进达尔文的生物进化论。用生物学作类比，创新的本质是变异。
达尔文进化论
进化论：种群随时间演变，个体之间相互作用的规则。李善友教授说称为演化论更为准确，因为进化论有向上的味道，但由于习惯称之为进化论所以一下均以进化论相称。生物进化的核心公式是：（遗传）变异+（自然）选择+隔离=进化。
变异：自下而上，多样探索-分形创新
《失控》一书说：想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。达尔文进化论的前提：变异的来源是无穷无尽的。多样性是创新的来源。管理天职就是遏制创新。变异的来源主要由三种：突变：10倍速变化的单一要素；孵化：培育内部多样性创新源；杂交：人工干预引入优秀育种。
选择：一二曲线，自我破坏——破坏性创新
生物竞争通常指的是“物种之间的竞争”。生存竞争的主角不是物种之间的竞争，而是同一物种的个体之间的竞争。不利于个体生存的个体被淘汰，不是自然选择，而是自然淘汰。运营公司是公司和公司直接按的竞争，而是产品和产品之间的竞争，业务线和业务线之间的竞争。基业长青=第二曲线ing。熊彼特基于达尔文思想，开创了演化经济学，提出“创造性自我破坏”，像市场“破坏”过气企业一样，企业去“破坏”自己的过气业务和产品。拥有顶级CEO智慧的亚马逊负责人贝索斯对kindle负责人说：你的工作就是干掉你的生意！你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。深刻的体会到只有破坏了子系统才能让母系统生存。由此我们可以延展到熊彼特的破坏性创新。
隔离：独立小机构，边缘创新
生物进化地理隔离到生殖隔离从而产生新物种。像爬行动物产生于大海和陆地的边缘地带，鸟的产生是陆地和天空的边缘地带。对于企业发展第二曲线来说，需要成立独立小机构，完全与原业务独立的小机构，也就是隔离，内部隔离是新物种的必要条件。
小是一成不变的吗？
绝对的小：你的组织内能完成独立客户服务全流程的最小结构；
相对的小：你能够比竞争对手用更少的人来完成同样的任务；
动态的小：随着技术、行业、自身、用户的变化组织的最小构成结构会扩大缩小。
小和独立的真正意义是什么？
独立的真实意义在于：快速完成服务用户：一个接口搞定；鼓励拥有长期目标，减少短视问题。
小战队本质是什么？
让每个成员感受创业状态，让每个成员勇于承担责任，小了可以兼职可以一专多能，预算独立的情况下，精打细算。
小战队作战步骤：
第一：定关键目标：如提升客户满意度，减少客户投诉。
第二：找主动种子：找对客户满意度有认知的团队主动种子。
第三：搭独立班子：依据服务流程搭建独立班子。
第四：选榜样力量：提拔卓越能者上，不能者下。
第五：建数字平台：打造自动化中台系统和知识管理系统。
第六：建立培训系统，全员作战方法，通过复盘机制避免二错。
尺度变换
自然界无飞跃。达尔文思想一个决定性的专责：尺度变换。生存竞争的主角不是物种之间的竞争，而是同一物种的个体之间的竞争。变异是在遗传之内发生的变异，适合生存的成长为第二曲线。遗传的另外一面就是变异。创新不是做出一条新的业务线，发生在原有的业务之内，而不是平行尺度的多元化布局。“每一个第二曲线，都不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线之中生长出来的”新业务，是自然而然分形的结果。企业内应用进化论思想是，第一前提就是：企业内是否有足够丰富的变异，因为多样性是创新的来源。
企业怎么做才算分形创新
子系统上能作主，建立赋能型组织：任何大的机构都是由小部门及小团队组成的，“小”本身不是重点，小团队具有创新尝试和选择的决策权才是差别所在；
注入创新产生变异，创业孵化：企业能够有所作为是内生变异，外部的边缘需求，要素变化对所有人都是客观存在，只是加速了选择的过程；
底层分形建立通道：越是再深层次上的分形，越能够具备同构性，从而跨越非连续性。
分形创新的步骤
第一步：判断企业所处的发展阶段。第一曲线破局点之前，还不能分形，第一曲线的成长期是分形创新的好时机；
第二步：让每个小的子系统，尽可能成为独立作战单元，向市场开放。开放内部能力，提高成为独立业务的可能性；
第三步：当分形业务中出现10倍速增长的变化时，加注长成第二曲线。如果有机会踩上红利的业务，支持他们快速成长。
机械态组织和生物态组织特征
机械态组织和生物态组织的适用
机械态组织和生物态组织各有其特点。那么什么时候适用哪一种组织形态呢？
从企业发展阶段来说：当企业在初创生长阶段或由第一曲线向第二曲线跨越时的非连续阶段时，更适合生物态组织，这时，团队呈现使命驱动的自组织生物态，以极简原则聚焦创造的新产品，极有可能是对主流价值网进行低端颠覆，由于速度的竞争，容易获得先入优势；产品的研发成本与复杂程度成正比，越简单越便于低成本试错。
当第一曲线，经历过欺骗性失望区进入增长且未到破局点之前时，企业追求效率时，则机械态组织的管理更为适合；同样地，当第一曲线成功跨越到第二曲线，进入连续性增长阶段时，也适合机械态的管理，这两个阶段的共同特征是：工作流程结构化，并逐步梳理和提炼出相应的标准。
从对象来说：一切与人有关的事情都相对复杂，适用生物态思维，因为人就是生命体；当与物有关的事情可溯源可拆解的事情时，则相对简单，适用还原论时，则适用物理态思维。
为什么要构建生物型组织？
活下去。
任正非曾经说：过去我曾认为活下去是企业初期的任务，后来发现活下去是企业发展的最大战略。活下去是最大的动力。
（遗传）变异+（自然）选择+隔离=进化。
终于明白了为什么“不孝有三无后为大”了，因为只有“有后”才能实现真正的“基业长青”。