【第四十二节 教育家：怎样管理一个超长期目标】
我们的一生中总会遇到各种长期目标，比如经营自己的人生，创造自己的事业，追逐自己的爱好等等。管理长期目标的难度，不是简单的时间长，更重要的是变量多，而且不在你的控制之中。这种困境是远超一般中短期目标的。
考虑到职业的性质，得到大学的研究员发现，教育家是最擅长管理这种超长周期目标的人。教育他人，是一种超长期的行为，要从事教育行业，就必须具备管理超长期目标的能力。所以，得到大学将解决此类问题的思维模型定义为教育家思维模型。
得到大学的研究员采访了北京十一学校的李希贵校长。十一学校是公立中学里一个成功且神奇的存在。这是因为李希贵校长在任期间，对学校进行了大刀阔斧的变革。本节课，让我们看看如何从李校长的策略中收获管理长期目标的方法论。
一、定义此类问题的边界
1、超长期目标不是短期行为的堆积。
2、周期长影响大，一旦形成负面影响无法补救。
3、可能需要十年以上才能看到成果。
二、本节重点
1、不量化指标，只引导行为
对于一位教育家来说，区分短期目标和长期目标的关键因素，是看他的责任是教学还是育人。教学是短期目标，目标具体且可以量化。育人则是长期目标，目标不具体，也无法验证和量化。
不能量化指标，那就引导行为。李校长有个洞察：一切教育的效果，只会产生在老师和学生相处的时间里。也就是说，老师在一个学生身上投入的时间越长，学生接收到的教育启发就越大。所以，教育家的关键发力点，就应该全力拉长师生之间的相处时间。为此，李校长设计了一系列的措施。
比如：组建志愿服务队，帮老师处理上下班路上的交通事故，帮老师接送小孩等等。再比如，想方设法把老师们安排住在离学校最近的地方，开办两个食堂可以全天就餐，甚至还会帮助老师的家属找工作等。
这一切看上去只是给老师们提供了各种福利，但其实都是想通过解决老师们的后顾之忧，让他们将尽可能多的时间投入在学生身上。
2、不营造紧张，只营造富余
只有上述的“福利”是不够的，毕竟时间一长，老师们的积极性还是会懈怠。这就是长期目标要面对的另一个困境：时间会稀释你的目标感。你所有的计划和目标会随着时间的推移，遭遇各种变量，发生巨大的变化，甚至变得毫无价值。
应对这一困境的方法是：不营造紧张，只营造富余。你必须尽可能的让所有人都变成参与者和拥护者。李校长采用的具体方式是“双向聘任”制度。只不过，这套竞争上岗的制度与那种人数多于岗位数的普通制度相反，是岗位数多于人员数量。
这种做法有三个妙处：第一，老师们有极大的安全感，有安全感才能成为同盟者，而且这种安全感会传到给学生们。第二，避免同事之间的关系紧张甚至破裂，一个相互不信任的团队无法实现超长期目标。第三，虽然不用担心没有岗位，但你不一定能获得想干的那个岗位，这也保证了基本的紧张度。
另外，由于是双向选择，对部门负责人来说也是考验，自己水平差就没人竞聘你的团队。所以，十一学校对老师的管理看起来特别散漫：不打卡，不考核，不查备课方案。看似不可思议，其实是全无必要，竞聘上岗就是最好最严格的管理。
3、把精力放在统一目标上
很多人认为，想提高执行力就是要让大家的想法都一样才能拧成一股绳。但李校长拒绝这种做法，他认为想法根植在每个人的头脑里，永远是多样性的。教育家应该尊重独立思考、尊重个性，把精力放在统一目标上，让每个人发挥出最大的主观能动性。
具体的做法是，十一学校每年会花两个月时间开教代会，来统一目标。他们会把一年中所有需要教师了解和解决的问题，逐一列出来，充分讨论并形成共识和执行方案。看起来两个月时间很长，但却省去了层层传达、反复拉锯、天天动员的工作，这两个月其实是在节省时间。
管理一个超长期目标必须要考虑一个问题：这个目标的实现是依赖于个人意志还是可持续的团队行动。如果是后者，那么对领导层的依赖越大，恰恰说明是实践的失败。李校长认为自己不应该是发动机，而是给每个人装上发动机的人。
4、从“利”着手，制定规则
面对超长期目标，当然需要制定行之有效的规则，大家最熟悉的规则就是“责权利”等边规则。一说到“责权利”，很多人都将“责”排第一，但十一学校的经验是从“利”开始，这才是顺应人性的做法。
十一学校将预算单位划到最小，全校500多位教职工，有176个预算单位。每个责权利等边的组织都是一个预算单位，很多人都交叉在多个预算单位里，扮演不同的角色。这么做是为了让听见炮火的人有决策权，提升了自主决策权，还用担心老师们的积极性和责任感吗？
5、把经验转化成知识，解决传承
面对超长期目标，我们还要不断的将经验变成知识，才能持续地自我优化。经验只存在于个别人的头脑里，没法共享和传承，而且只对短期目标有效；知识却能存在于组织内部、个体之间，可以反复验证和优化迭代，以应付不确定的未来。
李校长认为，培养组织的元认知能力，才能有应对外来变化的自适应能力。所以，十一学校每隔三年，就会总结一次成功经验，并将可验证的关键因素梳理出来，编辑成《行动纲要》和《学校章程》。他们甚至出了本书叫《非常理想，特别现实》，将经验固化成知识产品，开放给全国的教育界同行。
6、用持续行动，维护信用
最后，实现超长期目标就必须进行自我管理。市场上很时髦的时间管理、精力管理之类，都只适合短周期目标，对于变量很多的超长周期目标，这些“表层功夫”都力道不足，无法击穿时间。在超长周期里管理自我，最重要的是学会管理自己的信用。
比如，几乎所有学校都会说重视校友，可实际上有多少有效的行动呢？李校长却通过一些列的举动，让所有人都真正相信他很重视校友。
十一学校会在学生毕业时将校园卡换成校友卡，只要持有校友卡，学校的所有公共设施，仍然可以继续使用。十一学校还有个非常漂亮的阳光大厅叫“缘宫”，任何一位毕业生，只要提前预约就能免费使用，办公司酒会、个人婚礼、孩子的摄影展都没问题。
这就是用行动来积累信用。反过来说，信用也只能靠行动来积累和证明。
三、本节核心要点
要点一：不要用短期行为来堆积长期目标。
白话版：每天都健身，也不代表能长期保持健康。
要点二：发展尽可能多的同盟和参与者。
白话版：增加一个助力，同时也减少一个阻力。
要点三：制定行之有效的规则，并定期将经验转化成知识，实现传承。
白话版：让知识在组织内流动起来。
要点四：把自我管理的重点放在信用积累上。
白话版：一切行动以信用为红线。
四、我的延展思考
本节课，从十一学校的李希贵校长改革学校的案例中，得出了一套有效管理长期目标的方法论。从案例中的六个策略，我提炼出六个关键词分别是：引导、安全、同盟、利益、传承、信用。这些就是我们管理长期目标的关注点，每一个都直指“长期”带来的劣势。
1、引导
从长期看，对于一个不具体的目标，任何基于标准的管理都是僵化的。无法量化标准只是其中一个表现，还有无法明确路径，无法预测风险等等。而管理的有效性必须基于场景的稳定性，显然面对长期必然会出现的未知变化，标准化管理都是后知后觉且应变缓慢的。
对于长期目标来说，引导比管理更有效，因为引导更具变通性和适应性。无论是引导行为还是引导意识，实际上都是为了框定行动方向和范围，不干涉具体的行动路径和方法。只要奔着目标前进，那么就遇山开路，遇水搭桥，神挡求饶，佛挡上香。
2、安全
从长期看，众多的未知变量，必然会带来各种变化，甚至多次的深层变革。团队要稳定的穿越这些变化带来的频繁震动，就必须要让团队成员有基本的安全感。如果每次变化都让大家人心惶惶，那就说明团队提供的基础安全感不足。
所以，安全感是团队长期稳定运营的基本保障，哪怕是提倡内部竞争，也必须是在拥有基本安全感的前提下才有意义，否则竞争就会变为战争。而战争是没有下限的，会极大的破坏团队的基本规格和凝聚力。人心散了，队伍当然就不好带了。
3、同盟
对于一个长期目标，需要建立一种能提供长期动力的机制才能确保持续。而无论是什么机制，动力源的多少都决定了动力的总量，人就是最小的动力源单位。一旦动力源足够多，就会形成势能，势能会自动推动所有人前进。得到大学宣扬的“人点燃人”就是这个意思。
从这个意义上来说，尽可能多的争取同盟者和参与者，最大的意义即不是增加助力，也不是减少阻力，而是裹挟尽可能多的人，形成集体势能。当势能足够大时，提供的动力可以让团队放开手脚去拼，去闯，去尝试。
4、利益
这个不用多说，个人利益是人性，团体利益是集合起来的人性。任何目标，都必须有符合人性的利益机制，更别说长周期带来的极高不确定性，让未来利益的贴现值更低。
所以，越是长周期的目标，就越要关注当下团队的利益。画大饼只对短期目标有效，很少有人在饿的时候，会为了十年之后的满汉全席而放弃手里的鸡蛋灌饼。
5、传承
如果说引导是应对未来不确定性的一大利器，那另一大利器就是传承。这种传承不仅是案例中说的知识传承，还包括行事风格、认知偏好，甚至价值观。引导关注的是什么东西在变，传承则更多关注什么东西不变。
在长期目标的行动路径上，短暂的变化靠引导带来的适应性可以应对，长期的变化最终都会固化下来，变成新的不变的东西，然后被传承下去。
6、信用
本节课中，唯一让我更新了认知的，是对信用这个词的理解。原本我以为信用就是不欺骗，可实际上，信用是要将你相信的东西进行实践，如果不能持续实践，那就没有信用可言。换句话说，不作为，不作真正有效的行动也是没有信用的。
只有行动了才能积累信用，做表面功夫是没用的，只能让人自我陶醉，并无多大意义。所以，实践才是信用的来源，哪怕实践失败了也能增加信用，因为我们更愿意相信那些不停行动的人，而不是只嚷嚷不作为的人。
2020.02.06