2020年上半年发生的疫情，让很多企业面临生死的选择，培训行业也不例外，大多数课程转移到了线上，沙盘课程因其课程特点很难互联网化，因此，主讲这门课程的老师在这个阶段是在等待中迭代完善课程，还是放弃沉默成本转行从事其他，每个人的选择不同。我个人的观点一定是基于自己的目标愿景和自我优势来升级产品，时刻准备再出发.....
《企业运营管理能力模拟舱--沙漠掘金6.0》的诞生相对于过去的版本更适用于当下的VUCA时代的环境。
《沙漠掘金》相信很多老师、机构或者个人都已经教授过，他的好处在于体验感强，操作起来比较容易。也是从国外引进比较经典和成熟的沙盘课程之一。
在过去的15年中，课程从1.0版本逐步优化到了6.0的版本。这里一定要感谢牛君诚先生，6.0版本最早的构建者，也是我后来创业中的合作人（CEO）。6.0版本是6年前（2014年）在创业的过程中和团队的成员逐渐的摸索出来的，6.0版本也是为了符合更符合企业的真实情景（当然模拟终究还是模拟，高度还原真实企业情况是努力的方向）。
当时与一个全球性质的商会（一千家左右企业）进行课程合作，沙漠掘金是三天课程中占据1.5天时间，每次大概有40位左右的企业家或高管参加，包括一些当时大家都知晓的公司，也有部分创业型公司，因此在课程设计调整的时候，原来版本的沙漠掘金就会面临一个很大的问题，计划经济已经不在存在，而简单的目标管理与计划执行又不符合当时很多企业实际经营过程中的真实情况。如果培训老师在甲方企业工作过，就会明白一个关于培训的最大痛点，那就是课程的结构和内容相对是“死”的，而企业经用、组织管理是活的。因此我们重新审视了过去课程的结构：
第一，企业经营的外部环境通常是复杂的，多变的，而非一成不变的，原有版本中，老人的作用是告诉大家真实有效的信息，准确率100%，这不符合现在企业的在对市场和外部环境预估的精准度，因此我们将老人比作外部咨询机构，提供未来25天的任意三天的天气情况（越往后准确率越低），是因为企业在做五年规划时一定比25年的规划要精准一些，哪怕是真实的外部咨询公司，在做市场环境评估时准确率的走向也是如此。
第二，在企业的经营过程中，管理是复杂的，而非简单的，在以往的版本中，每个小组拿到三张表格，填补填写本身不影响过程和最后的结果，而在6.0的版本中，根据角色和管理需要设计了若干张表格，看似复杂的管理，在工具表格的帮助下会更有条理和抓手。当然，这些表格最重要的目的是在体验中和体验后的若干次复盘提供真实有效的内容。
*知识内容补充说明*什么是复盘
很多老师也会在体验之后提到复盘，这里有两点说明一下，第一个是什么时候复盘，第二个是复盘的标准是什么。
先说什么时候复盘，早期我们在这么课程的结束复盘，和大多数老师基本一致，在课程迭代的过程中，我们发现应该5天一复盘，这样大家信息的还原度更高，而且当下能选出最重要的关键点，如果一起复盘，意味着有些内容会被遗忘，如果再没有表格的记录，那么等于在最后的复盘效度大大降低。
再说什么是复盘，复盘是联想提出来的一个管理工具，个人和团队都可以复盘，复盘的第一要素应该是亲身参与，所以，只能复盘自己的内容而不是别人的内容。复盘是预定目标和实际结果的对比，计划和真实经过的对比，对比得出的差距是我们重点研究的方向，如果是好的，高于预期标准的，我们需要提炼优势，然后进行标准化，流程化和可复制化；如果是不好的，低于预期标准的，我们需要改善不足，弥补劣势，然后进行问题分析与解决，在标准化，流程化和可复制化。
第三，在6.0的版本中，开放了一些合作的可能性，在原有的版本中是不允许交易的（也和老师的操作习惯有关，也有允许合作的），在应对外部环境的变化中，企业与企业之间的合作，共同抵抗风险是较优的选择，因此，如果一个队伍能预见到风险的存在，在其他队伍之前进行风险规避的操作（换到对自己更有用的资源），其实就是对于市场的敏锐度，当然我看过极端操作的行为，自己在知道走不下去的情况下，会把资源交易给能活下去的企业。（比如摩拜走到了一定的时期卖给了美团，就避免了ofo的命运）。
版本的调整，只是为了更符合企业运营过程中的实际情况，后续的管理知识和技能的解析、管理工具的应用、未来可转化为行动的方案的落地，也是版本升级的重要参考依据。我知道很多老师在教授沙漠掘金的时候，通常是一天的课程，也有半天就讲完的，在6.0版本中，理想的时间是9-12个小时，大家既能体验到位，同时，也会有培训后的落地产出。按照大纲模块，简单的和大家分享一下。
总体思路：体验中讲解管理知识，给参与者照镜子的机会；复盘的过程中，运用工具进行引导，帮助大家厘清复杂背景中如何运用工具进行系统的决策；最后是关于落地，在复盘中找到的优势和不足，如何转化成工作中的成果，也就是运用引导和行动学习的方式帮助进行落地（后续有阶段性复盘更为理想）
课程大纲：
沙盘课程学习中更多采用了阶段分析—小组讨论—寻求致命—经营展示—共同剖析—自我解析—系统剖析—团队设计—落地监督的方法，进行全方位的思维重建。即25天代表企业发展的25年，根据实际状况我们会分解成4-5阶段进行现状剖析，便于大家进行阶段性的改善。模拟结束后每小组内部讨论，讲师会到小组内部剖析出小组实际致命因素，小组内部讨论完毕由各组发言代表，对本小组经营思路进行陈述，并且对其过程的得失做出分析。讲师会引导大家对每个小组的经营现状再次进行深度解析，大家可以看到竞争对手在经营中出现的问题。所有公司剖析完毕后，培训师会让每个人在不讨论的情况下根据模拟实战的心得，写出制约实际团队发展三个核心问题，培训师会将问题表回收交付给培训部门负责人。随后培训师进行全方位的系统剖析在企业管理与经营中如果计划与管控。系统讲解后，如果参训单位允许，培训师会引导学员队目前实际工作的目标、计划、执行、管控进行重建。相当于学员学后即用，参训者可以把重建后的决策带回企业进行不断的揣摩、检测、修改来实现新的超越和自我监督。化解了很多培训无持续、无落地的痛苦。
课程引导：
1、年初的启动会与年终总结会给我们带来的反思，高度的落差让我们管理者感觉到疲惫。
2、计划经济与市场经济带给中国企业的冲击，我们随时可能会被对手攻击阵亡。
3、互联网思维下，如何进行企业的顶层设计，执行在企业战略实施中到底意味着什么。
4、互联网时代，让我们认识到团队最大的危机是面对不确定的未来。
目标决策：（方向错了，你做什么都是错的）
顶层设计之目标设计- -做什么 、为什么做 、凭什么做
沙盘实战中最多可以挖多少块黄金，最少可以挖多少块？
管理教练：- -现象到本质的探索，不断的发问挖掘内在的管理潜能。
1、那些外部因素制约了黄金的数量，分析出已知、未知、可评估因素？
2、那些是内部资源制约了黄金数量，分析出固定资源、转化资源？
3、具备那些条件就可以实现黄金最大数量，需要什么支持，如何获取？
4、如果要继续增加黄金数量，你觉得应该做？
引导思维：- -思维重建，寻找到目标决策的根脉。
那些因素制约了我们的目标决策，如何进行目标决策？
系统解析：- -系统落地，让培训可转化成企业的实际需求
目标的认知：
1、 目标的重要性—德鲁克解读目标管理
2、 方向、任务、目标、结果的区别与认知
3、 正确理解目标、目标设计、目标决策
目标决策的流程
1、 综合因素分析
可控因素解析、不可控因素解析、半可控因素解析。
2、 外部环境解析：
PEST环境解析、市场环境（客户需求、竞争对手、供需链条）的运用
3、 内部资源解析：
公司机制、基础资源、人力系统、商业模式
4、 表现目标评估：
SWOT(优势、机会、劣势、威胁)对目标决策进行现状评估，
充分关注PEST环境、竞争对手、客户需求、生态系统
5、 关键资源系统：
外部资源、内部资源、需求资源、转化资源、品牌资源
6、 精准目标定位：
SMART原则对目标进行精准定位
案例练习：- -知识有效吸收在于案例的验证
实际对接：- -现场进行企业目标决策检测与目标设计（需要得到企业认可才可以）
行动决策：（摸着石头过河最大的危险是扑通一声）
顶层设计之行动设计- -怎么做、需要什么 、顾虑什么
通过那条路线可以实现你设计的精准目标，资源需要如何配比？
管理教练：- -现象到本质的探索，不断的发问挖掘内在的管理潜能。
1、天山掘金的往返路线有几种方案，每个方案运营路线的优劣是什么？
2、天气环境对我们的具体影响是什么，资源消耗的上限与下限是多少？
3、按照各个路线如何具体配比资源，每种资源在运营系统的价值分析？
4、未来我们可能会遭遇哪些未知风险和危机，化解危机有哪些方法？
引导思维：- -思维重建，寻找到行动决策的系统。
行动决策需要重视的元素有那些，如何进行系统的行动决策？
系统解析：- -系统落地，让培训可转化成企业的实际需求
行动设计的元素
1、 行动计划、行动设计、行动决策的认知
2、 行动计划的6W5H元素
3、 行动设计的核心，解决制约目标实现的问题
行动决策的流程
1、 确定行动计划的目标
组织的目标是什么、我们应该怎么做、 何时完成等问题思考
2、 考察行动设计的前提
计划将在何种内外环境中运用，预测未来的环境
3、 拟定多个可行方案：
有效的会议沟通，发挥团队智慧，集中广义拟定多个符合目标、可行的、有差异的方案
4、 阶段目标分析：
运用大树思维，建立目标的时段分解，并且针对阶段目标进行具体分析，建立行动目标
5、 方案评估：
对拟定的多种方案进行优劣分析和评估，根据目前的实际状况选出最优的2-3种方案。
6、 行动决策：
管理者最难的也就在这里了，在AB方案之间进行决策，运用大量的外脑的工具来实现
7、 拟定计划和资源支持
计划的延伸、配套、具体化、资源的配比
8、 实施和改进计划
进入PDCA环节（计划、行动、检测、修改）
行动设计的目标分析系统、保证系统、反馈系统、具体系统
案例练习：- -知识有效吸收在于案例的验证
实际对接：- -现场进行企业行动决策检测与行动设计（需要得到企业认可才可以）
执行决策：（执行力是企业战略落地的核心关键）
顶层设计之行动设计- -谁来做、如何做好、如何调整
为了实现高效执行，你觉得人员如何安排，人员之间如何建立协作系统？
管理教练：- -现象到本质的探索，不断的发问挖掘内在的管理潜能。
1、那些因素让你们的计划发生改变时，团队的现状有哪些？
2、整个执行中团队经历了那些过程，那些决策是和谐的，那些是争吵的？
3、因为那些不同意见导致了执行决策难度比较大，这些异议如何处理？
4、团队成员与成员之间出现了那些现象导致执行不佳？
引导思维：- -思维重建，打造高效执行团队
企业的执行力不到位的原因有那些，如何建立执行力。
系统解析：- -系统落地，让培训可转化成企业的实际需求
执行的认知
1、 如何看待执行、执行力、团队执行力
2、 工作中常见的执行现象
3、 执行来=做到位，建立团队的分工与协作机制
4、 执行中的PDCA与PDCR
赢在执行
1、 执行决策中的危机意识
你的竞争对手永远在期盼你的消失，你不知道什么时候消失，但是可以争取存在
2、 执行决策中的沟通
团队沟通影响执行的力度，会议决策的有效运用
3、 执行中的时间管理
事有轻重缓急，时间管理的4D原则
4、 执行决策中的资源系统：
资源本身价值是有限的，需要通过管理者的执行决策实现转化，产生更大的效益
5、 执行决策中的态度
追求卓越、未来思维、不轻言弃、理性分析
高效执行力的系统检测
案例练习：- -知识有效吸收在于案例的验证
实际对接：- -现场进行企业执行决策检测与执行设计（需要得到企业认可才可以）
危机决策：（我随时要面对很多不确定的未来）
顶层设计之突围设计- -怕什么、什么原因、如何解决
面对在沙漠掘金执行中遇见了那些危机，团队是如何处理？
管理教练：- -现象到本质的探索，不断的发问挖掘内在的管理潜能。
1、在执行过程一共遇见了几次危机？具体危机现状是什么样？
2、因为那些因素导致了危机的发生？会产生那些可能性的结果？
3、化解危机的可能性有那些？具备什么条件可以化解？
4、你们选择化解危机的原则有那些？还有更好的嘛？
引导思维：- -思维重建，寻找到化危机的思维与方法。
面对不确定的危机，我们应该如何理性的化解突围，并且可以将危险转化成机会。
系统解析：- -系统落地，让培训可转化成企业的实际需求
探索危机的根源
1、 危机决策中，先着眼正确的问题，不是第一思维产生的方法
2、 发现隐蔽危机与劣势，挖掘可造机遇与优势
化解的危机的工具
1、 四面墙解决工具
通过分析找出真正的问题、可解决问题、不可解决问题
2、 12宫格问题解析法则
个例、大众、个人、团队、偶然、必然等众多问题解析与应对建议
3、 鱼骨图法则
根据鱼骨解析法则，找到具体问题的解决方法
案例练习：- -知识有效吸收在于案例的验证
实际对接：- -现场进行企业危机决策检测与突围设计（需要得到企业认可才可以）