从《原则》这本书里读到了什么

本书分为前中后半部，分别从个人经历、生活和工作三个角度，阐述作者认为行之有效的“原则”，以及背后的思考。这些思考让“原则”的阐述更为饱满。

良好的原则是应对现实的有效方法。为了总结出自己的原则，我花了很多时间思考。我将分享原则背后的思考，而不是简单地告诉你我的原则。

本书语言简明扼要，例子浅显生动。具有很高的说服力，诚为鸡汤之中的上品。（鸡汤类型的书适合在个人阶段性调整时作为参考补充思路，是一种自省的工具。）摘录一些有共鸣的观点。以下来自生活部分。

进化和成长

一旦钱赚得太多，人从赚钱中得到的边际收益就会很小或者没有，这会对人产生负面影响，这和任何形式的过量是一个道理，如暴饮暴食。

下面一句描述了如何解决这种因为过度产生的负面情绪。

如果拥有健康的心智，人们就会开始探索新的东西，或者更深入地探索旧东西，并在这个过程中变得更强大.......不断寻找、实现和追求更大胆的目标，不仅适用于个人与社会如何前进的问题。

这句话可以解释为什么许多人喜欢提高已经通关的游戏难度，有些则喜欢探险、极限运动，前者可以“深入地探索旧东西”而后者可以“探索新的东西”。在这个过程中个人对自己的能力要求不断加深，明显对应了作者所提到进化的过程。

自然的一向根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。

对待他人而言，给予“严厉的爱”要比溺爱更为之受用。

给他人尤其是我爱的人最好的东西时，应对现实以实现愿望的能力。

能够真实展现自我的人是最快乐的。面对缺点，保持乐观，把它们摆在台面上，改掉它们。

开放的头脑

如何看待分歧？

在我看来，人们在发生分歧时变得愤怒是毫无疑义的，因为大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。 

在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。

但是作者也提到不需要和所有人讨论观点，而是找那些可以信赖的人。

你的未来取决于你的视角。

记得某位前辈在分享经验时也提到过“你怎么认为你的同事，你的同事就是怎么样的”。个人往往很容易看到消极的一面和视短。

不要把成功的装饰误以为成功的本身。  

看到别人的成功也不代表你的成功。债台高筑去消费买来炫耀品也不是成功，而且快感来得快去得也快。

三思而后行

先把问题是什么弄明白，再决定怎么做

前进之前先回顾

重大问题上合理的时间要花15-60分钟。切忌操之过急，做了无用功。

所有东西都是放在眼前看更大。

有类人对于周围的环境总是很敏感，无论何种突发的事情总是能够打断之前的计划。他们把正在发生的事情看得很大。但如果跳出当时所处的场景，放眼全局，可能过段时间再处理或做决定更好。

别被突发事件分散了注意力。

遇到突发事件已定要警觉，警觉地思考它不要影响到你的行事计划。

高效地处理事务

不要听到什么信什么

观点很廉价，许多人会把观点和事实混淆。个体需要区分什么是观点，什么是事实。

不要做完美主义者

完美主义者舍本逐末。切忌花太多时间关注边缘性的微小因素，从而影响对整体局势的考虑。列出5-10个重要的因素，其他的因素则考虑研究的价值是否低于了边界成本。

与之相对应的在工作上的态度

专心协商大事时，别被琐事烦扰

避免在小节上过于自恋。

工作部分

后半部工作篇更多描述了一些带团队的看法和个人在其中扮演的角色。

目标明确

不断把结果和你的目标进行对照。

容易迷失和彷徨的人很可能是缺乏目标的人，或者有目标但是不敢于向着目标前进的人。因此一定要有明确的目标，不在乎一时的成败。不要在意别人的批评或者奉承。

不要纠结于“埋冤”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。

同时评价别人也有对等的要求。

准确评价人，不做“好好先生”

领导的要务

最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

“下沉”干事情是需要的，但是最重要的事不在于此。

选用那些能客观认识自己的人。

什么是优秀的人？

聪明人总能问出具有思想的问题，而非对凡事都能给出答案......好问题是表明未来成功的更好指标。

因此，能问出好问题的人不简单。

优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

人才难得所以要考虑怎么留住他们。

要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁。

反映了一个现实“较大的公司往往人情味淡一些”。

如何放心让人做事？

只需要他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。

但也需要仔细。工作上的回应可能是迫于压力凭空捏造（这在官僚机构里非常容易发生）或者基于错误的理论（看他能不能拿出来证明其理论的依据）。

别相当然地认为员工的答案都是正确的。人说谎的情况超出大多数人的想象。

如何让员工成长？

要记住人一般不会随岁月有太大变化。

很少有人愿意从失败的事情中吸取教训和做出改变。锻炼和学习的过程是漫长的、刺激感比较弱的。所以很多人不愿意去改变。

为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。

内化需要讨论、写作、演讲和对团队授课。

利用制度

在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

不能忽视的前提是“在创意择优下”。一些公司会推行联合CEO制度，比如华为“有轮值CEO”的制度。

在无法充分完成职责时，将问题交给上级解决

如果不能处理问题而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。

要留出时间休整

不要过度消耗精力，适当强迫自己或团队休整。