后市场时代：企业服务转型

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从近些年制造业发展实践看，制造业服务化已是大势所趋，一些著名制造企业的服务收入占比已超50%，通过拓展服务路径，业务规模和效益实现大幅增长。

2020年6月，工信部等15个部门联合印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，为我国制造企业转型升级提供了方向指引，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从“加工组装产品为主”向“制造服务”转型，从单纯出售产品为主向“产品服务”转变，这对众多传统设备制造企业带来了新的挑战。

本文将为大家介绍如何打造一套适合企业发展的“综合服务保障系统”，实现“服务过程精细化、服务成本精细化、服务质量精细化、积累赋能精细化”四个维度的精细化提升。

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目录：

1.市场趋势、政策引导

2.体系介绍、模式探讨

3.总体规划、有序实施

一、市场趋势、政策引导

从2014年开始，我们一直在推制造业的服务化转型，其核心价值就是“以服务为中心”，向服务要发展。之前都说是制造业转型向专业的服务领域要效益，实际上走到现在来看，简简单单的向服务要效益已经不能满足需求，现在的方式是向服务要企业的发展。那企业未来应该怎么做？

核心的方式便是后市场时代企业的服务化转型。传统制造型企业多数都是以产品销售为主，客户维保、客户投诉、三包为辅，但是随着现在市场竞争格局的变化，企业开始慢慢的向服务领域做延展和转型。

企业由于市场的变化驱动了企业的战略模式的变化。一些以设备销售为主的传统企业随着国家基础建设领域的萎缩，它现有的大型设备的新区新货客源的销售途径越来越难扩展。那这些企业未来应该怎么做？一个方向便是走向海外市场，这取决于企业的规模、先决条件、市场条件等因素。第二个方向便是走向既有的客户去做运维、做服务。从服务中要发展，从服务中提高客户粘度，去增加二次消费，去增加产品备品备件的升级换代的销售机会。

企业战略的变化也会导致经营模式发生改变。每个大型的制造型企业一般要么有服务部，要么有配套的服务公司。原来他们可能只是做客户呼叫，维修、更换一些既有产品。现在整个模式发生了变化——从原来的被动式的服务变成主动式的服务，从原来的单一产品服务变成成套产品的运维保障。把客户粘度提升，让企业的服务外延更加的发散。

经营模式的变化驱动了什么？驱动了整个管理模式的升级和变化。从原来的只做产品的三包、维修服务、备件的销售，变成了做客户的成套运维服务、工程成套建设服务、加油站整站维修服务。传统的业务模型从单品到一整条产业链的变革之后，管理模式都会发生一系列的变革，如对服务人员、结算、供应商、服务配套商的管理模式。

所以企业的后市场时代，理论上服务化的转型是这么一个过程。那在市场中的表现实际上是怎样的？

在工程机械领域的后市场时代有非常大的份额，主要围绕售后维修、以旧换新、二手交易，租赁等。把买工程设备的人、租工程设备的人和需要用工程设备的人融合到一个平台上，能发掘潜在的商机，使商机流转。

在风电领域，风电站运营期可能三、四十年，一般设备运维会由原有风电设备的提供厂商来做。那设备公司可能会转向风电的运维，成立专业的运维公司。

电梯、吊车等特种设备，还有医疗机械，方方面面只要用到设备机械的领域，他们的后市场时代都是一个以运维、以服务为核心的时代场景。因为你不做这个事儿，你的对手做了这个事儿，那最后你的客户就有可能流失，你的外延就有可能变小。

政府一直有长期的政策引导。《2019年两化融合指引》提出要提供产品全生命周期创新与服务的新型能力建设。2020国务院《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确说明要以用户为中心，实现全链条用户服务，最大化为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。《2020两化融合的扶持项目》里基本上都是以全生命周期服务能力建设为主的扶持项目。

2020年6月，工信部等15个部门联合印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，把整个制造型企业服务化转型的目标定为全生命周期的管理。国家最后希望的结果是什么呢？以产品的全生命周期，把上下游所有环节的数据串起来，最后为服务的溯源，为产品的数字孪生提供完整的数据依据。

还有便是要鼓励其他创新模式。如果传统制造型企业主营业务的服务已经较完善，便要做上下游的产业联动、服务的创新、开放式的平台体系等服务外延，要向互联网+迈进，向数字化转型迈进。

2020年12月，国务院国资委印发的“十四五规划”中明确指出：要提升企业技术创新能力，发挥大企业引领支撑作用，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新；要产业深度融合，生产性服务业向专业化和价值链高端延伸；要发展服务型制造。

对于制造型企业来说，市场环境、竞争对手的发展、国家政策引导、国家扶持力度都是这个趋势。企业的服务生态转型的方向是不可避免要往这趋势走的。

普元为过离散制造、流程制造、军工制造、专门的设备运维等制造型企业搭建过服务体系平台。结合国家政策和经验，总结沉淀之后，制造型企业转型要进行模式创新、管理创新、技术创新，拉动上下游产业链的创新。

服务体系一直都在。2015年，我们便给客户做服务链，主要是以服务为核心。一期做服务的打穿，二期进行服务和销售的融合。之后其他客户把服务数据打通，做到了销售服务一体化、研发服务一体化。最后销服生态的构建，把备品备件的销售渠道、上下游的供应商、特约服务供应商、经销服务供应商等整条产业链融到一个生态，为客户提供更加及时、更加有效的服务，提升客户粘性。

这是个持续演进、继承发展、不断创新的过程，没有最终状态。目前智能化应用已经用在综合服务体系里了，但他依然不是最终状态。最终状态一定会随着技术、管理经营理念、企业业务发展，会有一个不断的衍生。

打造一套完善的精细化服务管控体系是多数装备制造企业的需求。结合“运管分离”的战略思路，做到“服务过程精细化、服务成本精细化、服务质量精细化、积累赋能精细化”四个维度的精细化提升，从而为企业的“服务转型、成本优化、质量提升、知识赋能”注入新的动力。

二、体系介绍、模式探讨

在整个综合服务体系中，企业服务外延的核心需要明确，要结合自己的实际情况去做相应的模块的建设和规划。

举个最简单的例子，在大型设备大型的离散制造业中，服务任务分解和服务工单分发前需要服务策划环节。但在流程制造型企业中，更关注于工单的分发和执行，更关注于服务的及时性。

综合服务体系包括了三个核心的环节：精细化服务管理系统、互联化商机挖掘体系、智慧化知识应用体系。一定要沉淀大量的企业的数据，要由数据提供精细管控手段；驱动服务质量的提升，促进商机的转化；提供商机挖掘依据。这三个环节之间都是有相互支撑和依托的关系的，是一个完整的闭环。

沉淀企业客户数据，通过全景建模，数据挖掘后，可全方面了解客户信息，促进商机的转化。如把客户的备品备件的更换信息做成主动的提醒，备品备件的巡检服务作为主动服务，这样可以在问题没有发生的时候主动的去关怀客户。这只是数据服务于商机挖掘的一个领域。

那么数据服务于精细化管理呢？在系统内沉淀大量的某一类设备的服务人员在现场的维修的工时数据、维修的技巧、维修的方法和报告的信息后，可以为现场的服务人员提供相应的知识库，提升在现场的服务能力；企业也可对服务人员的工作进行全方位的评估，从而优化现场服务工时的考核。

整个综合服务平台我们沉淀了一个完整的架构，他包括了：

管理支撑系统，包括了服务监控、客户管理、工程管理、三包管理培训管理、资源管理（技术人员的资源、供应商的资源、仓储的资源、运输的资源等)、设备管理、资料管理、知识库等。

服务支撑系统，现场服务、服务派单、服务策划等服务运维部门他所使用的功能，包括客户需求管理、架构管理、备品备件管理、派单管理、策划管控等。销售支撑系统，包括商机管理、合同管理、售前管理、投标管理、订单管理等。现在综合服务系统已经做到了销售和服务一体化。

在整个服务业务全景里包括了需求发现，基本上所有的制造型企业他都会有这样的规划。离散型制造企业可能会在服务架构层面要求的功能相对多一点。需求发现包括了主动服务采集，即时服务接受，还有需求归档审核。

服务准备包括了服务调查、资源筹备、在线诊断、远程监控。服务架构包括了人员规划、配车规划、运输线路的规划、安装步骤的规划、运行调试环节的规划。服务下单包括了工单生成、工单下派、工单挂起、工单承接、工单退回，这就是现场工作人员所要参与的事情。在服务执行环节，包括周/日汇报管理，节点管控，三包服务管理，服务过程监控。有些更换服务执行过程中会牵扯到更换废件的核销，有的要核销回公司的，不能私自倒卖；在维修的时候，需要紧急调拨仓库，服务人员便可通过手持端快速查看到附近公司的仓储进行下单；在维修过程中处理不了的问题也可通过手持端请求场外的资源来做相应的服务。服务完成后，便是服务验收总结的过程，包括了报告确认、服务总结、满意度调查、知识归档，返回品的处理等。

经过以上环节后，进入服务运维保障的环节，包括了日常巡检、阶段巡检、回访调查、运维报告、应急事件处理等。设备售出后，便可做整站运维，运维报告至少一年一期，其中涵盖日常巡检和日常服务中记录的点点滴滴，以及每一次服务完结客户确认过的相应的信息。有些特种领域的制造型企业已经做到应急管理。

客户使用的设备涉及他核心生产、或者易燃易爆等安全事故，便会提供应急事件的服务。这是综合服务体系其中一种外延方式，是企业利润增长点之一。

营销的业务规划中商机挖掘，包括客户的商机唤醒、市场线索管理、商机转化、商机跟踪。售前跟踪，包括立项管理、售前派工、技术方案准备。有些大型制造业跟进客户时会内部立项，做技术准备、预研、实验性的产品，给客户做一些验证。即需要一个完整的系统把前期服务投入的准备有效的管理起来。包括投标保障、销售转化、销售统计、服务支撑系统等一系列的功能。

精细化服务管控

成本方面：对人力成本、运输成本、仓储成本、耗材成本、差旅成本、设备成本等服务过程中产生的成本信息进行精细化管理。

质量方面：建立完善的质量管控机制，对出场质量、开箱质量、安装质量、运行质量、交底资料质量、客户质量投诉等问题进行统一管控，逐步提升质量管理粒度与广度，不断改善质量形象。

协作方面：系统提供对资源的统一管控，覆盖公司人员、集团内协作单位人员、专家资源、供应商资源、设备资源等，建立相关资源的统一调配协同，建立相关单位的工作协同机制。

流程层面：结合企业目前组织模型，考虑到未来职能进一步明确，明确企业的核心业务流程，能够做到“管理规范、流程规范、信息规范、知识规范”最终效果。

架构层面：根据目前业务模式，对服务架构进行全信息化支撑与数据化辅助，架构策划部门可以在系统上一站式查询到需要的资源、案例、排期、合同、项目、客户条件等多种关键信息，能够有效合理的策划服务工作（架构规划、任务拆解、资源协同、工单分配等相关内容），便于核心业务的能力的有效提升。

实用化工作辅助

在整个综合服务系统中精细化的服务管控他是需要一些智能化的辅助。

配载助手：整合公司目前配载案例、车辆资源、经验知识等相关数据知识，方便相关管理人员快速构建配车运输方案。

架构助手：通过对公司的人资源、专家资源、设备资源、车辆的有效整合，在架构策划环节给出相应的资源提示。架构助手带有架构模版引入，可以预置常用项，方便架构人员的信息录入工作。

提醒助手：为管理人员、服务人员、客户提供相关提醒助手，支持流程提醒、任务提醒、商机提醒、质保期提醒等。便于工作人员随时掌握工作情况。

费率计算助手：为现场人员提供费率计算小助手，可以根据实际情况，计算返厂件的成本，便于管理人员方便抉择是否回收返厂。

报价助手：整合产品报价相关数据与以往方案数据，提供报价辅助的查询与推荐功能。

人才育成机制

人才育成，做完整的综合服务体系是不可避免的。要结合企业的管理目标和管理策略，但是一般情况下现在在做服务系统会把培训管理也做成其中的一个模块，也可以用企业做好的培训系统做集成。

系统建立绩效考核与人才育成板块，一方面把控人员工作情况提升工作效率与工作质量，一方面持续对人员进行育成培养，给员工一个不断提升的明确路径。

绩效考核：系统通过记录工作时间、关键节点完成时效、客户评价、质量检验评价、差旅成本评估等多维度的数据信息，结合设定好的评价指标体系，对项目、人员进行考核分析，协助管理部门更好的提升服务效率与服务质量；

人才育成：系统建立人员养成板块，能够明确展示绩效级别（岗位、技能、业绩），能够为服务人员提供一个“职业进阶”的路径，让服务人员在企业可以更好的成长。同时，可以对接单位目前的培训管理系统，能够对培训课程、参训人员、培训效果等情况进行记录显示。

在整个综合服务系统里还要打造完整的知识体系，那么知识体系包括了什么？比如说设备的运维知识、安装知识、调试知识，运输配载知识、检测知识，还有一些设备的应急知识。

那么通过这些知识以后，我们去可以帮助我们的服务人员或者是现场的策划人员去提供故障的指导、装车的配载指导、安装调试的辅助、紧急处置的建议，其实这是一个知识图谱的典型应用。

从简单来说就是企业围绕着设备和客户建全生命周期的管理系统，从复杂来说这里面涉及到了知识图谱、互联网、物联网等。比如有些客户要求服务人员在现场点件，开箱时扫箱子上的二维码，二维码自动登记，告诉现场人员这个箱子里有几件货，然后通过手持端对其一一确认，完成点件，再由客户确认签字。

智能化手段利用

设备仪器管理方面：建立完善的设备管理系统，能够对设备台账、日常巡检、养护维修、定期检验、工程领用、转移使用、库房安全管理、大型设备租赁、设备提醒等，进行完善的信息化与移动化支撑，方便基础工具的有效管理。

开箱检验方面：考虑采用二维码、NFC标签等智能化手段，提升开箱信息采集及时性与准确性，改善以往信息录入不及时，装箱问题无法及时反馈等的现象。

工单反馈方面：建立完善的工单反馈机制，实现按照任务逐项进行工作记录与范围，保证工作记录的准确性。同时，提供客户电子签字确认、效果拍照上传等功能，便于搜集现场真实记录，为后期工程举证奠定基础。

安装检查方面：结构化目前安装检查单，并提供移动化的使用方式，便于现场安装工程师对安装效果进行逐项检查，杜绝安装隐患出现。

一些关键场所大型设备的维修是需要让服务人员带着合成作战终端去的，带摄像头的工程帽，进行整个维修的过程实时拍照取证，最后数据留底由客户确认。也就是说综合服务系统要能够跟其对接集成。

在检验安装方面要做到移动化检验，直接在平板上或者移动终端上按照任务项一条一条的检查，一条一条的完成，可以生成完整的检验安装报告，杜绝纸质签字，杜绝隐患出现。

大数据手段利用

可视化展示应用：建立综合服务数据地图，实现客户分布、产品分布、人员分布、工单分布、车辆分布、设备分等地图展示，地图展示可以与报表系统联动，通过维度选择展示不同的报表数据。形成服务“1+N”可视化系统（1:地图标注视图，N：联动N张数据视图）。

商机挖掘应用：基于大数据手段，对质保到期、更换到期、同类问题设备、潜在机会客户等信息进行自动化的筛查抽取，最终提炼可靠的商机信息，提供给相关部门。

质量跟踪应用：建立完善的质量问题复现路径，对各环节的质量问题进行精准的数据复现，便于权责明确，同时也便于为产品的提升、工艺改进提供数据支撑。

成本分析应用：服务环节各项成本进行有的融合与分析，协助管理部门清晰的知道每个项目的成本情况，主要成本溢出的范围，从而便于管理部门、策划部门更好的对服务进行评估计算、对人力进行有效协同，保证服务营收。

通过大数据手段利用，围绕着产品以客户服务为核心，把所有的数据支撑以一张网的形式蔓延开，就可以做到溯源。

这是某个客户做的应用，以整机为核心做相应的溯源。建设完以后发现：无论以任何一个点追溯过去都可以做到全景溯源，都可以形成网状的数据图。

三、总体规划、有序实施

无论是甲方要做综合服务，还是为甲方做服务的乙方，应该怎么去做呢？

第一需要有总体的规划，第二要有序的建设。因为综合服务系统不是一期可以做完的。他牵扯到许多内容，包括跟客户的集成、内部服务业务的打穿、营销服务的这种整合、智能化服务助手的接入、知识体系的接入等。假设再往后走，以产品为核心的服务生态，为客户提供更多的多元化的服务，做开放性的生态平台。

但是从某一个角度上来讲，正是因为要做很长时间，第一个建议基础的技术要统一。即综合保障服务平台底层的平台架构要统一，其他模块可以分批建设，可以做成不同力度的应用放上去，服务可以一块一块的接上去，业务可以一块一块接上去。

第二个要做到核心数据必须要融合。综合服务保障要把企业所有跟产品生产、服务相关的数据打穿。以设备为核心的知识网络，把数据全部串起来。假如不把客户数据、设备数据、合同数据、核心备品备件的数据等数据做相应的治理，很难给服务策划环节去提供支撑。高级服务经理搜集这些数据，得去各个部门要单据、表格，然后做整合、比对，做一次服务策划的时间很长。

第三，综合服务系统一定要能良好的开放集成。比如给客户开放远程培训服务，可以去集成远程网络视频；给客户开放远程诊断服务，让平台去对接专门的远程设备、远程诊断的系统，提供相应采集到的数据、预警的数据，进行统一化的展示，发现问题做信息报送；知识图谱的应用，要做故障报告的分析和故障的方案的推荐，需要去集成知识挖掘的引擎。所以必须得具备良好的集成开放性，包括跟内部的ERP集成、库存系统集成、供应商系统集成、合同系统集成等。

在综合服务保障体系里面会有一些关键词，哪些客户适用于这套体系？比如装备制造型企业、领域专业设备运维商等。

有些企业IT信息化规划不是很完整，一开始没有站在顶层规划的角度去考虑问题。他可能由不同厂商今天做了个工单管理，明天做了个报修管理，最后数据都传不到一块，没有一个完整的可追溯的东西，不成体系。看似都满足了单点的业务，但是实际上作为整个服务体系象限来说是有问题的。

所以我们建议什么呢？就关键词里的功能可以作为微服务的方式，或者微应用的方式来发布到微平台。但是底层的标准，开发的标准，数据的规范，集成的方式是一致的，这样便于做相应的资产沉淀。

2015年-2017年，我们给一个客户搭建了SOA技术体系下的一个平台，里面就涉及到一体化的支撑，包括统一开发、移动开发、数据交换、服务总线集成、统一分析等。

上层做了完整的服务大数据的体系，包括服务的数据治理、服务的数据交换，这些数据对上层应用提供服务，甚至对外界去提供服务。

再上层做了统一的支撑平台，这个平台里的服务都是组件化的，可以拆开部署，也可以整合部署。这是当时的一个架构。

从整个要做综合服务保障的角度来讲，一定要有完整的平台，平台里面一定要有统一的支撑体系，统一的数据体系。底层一定是技术支撑的平台，中间一定要有数据支撑的平台，最上层要有一个业务支撑的平台。所有的业务模块都可以以微应用或者是组件化的方式沉淀下来。用谁的平台不重要，但是架构尽量要做的好一点。这样可以让企业在服务领域的模块不断的外延下去。因为不可能止步于此，会一直做下去的。

综合保障服务是持续演进的。第一阶段服务的支撑平台，做内部服务业务的全流程化打穿，精细化管控，沉淀数据，沉淀业务，让大家养成习惯。

第二阶段销服的协同平台，做了商机的主动发现，销售和服务的融合、协同，把上下游供应商企业的商机协同起来。

第三个阶段两个分支，第一个分支数字化的销服平台，做智能化的升级，比如说知识图谱的应用、智能化设备的应用、集成远程诊断、远程运维、远程传感应用。做海外的业务跟内部业务的融合，海外分公司他有一套这个工作模式和管理理念，那么这个平台该怎么去建设，两套体系该怎么融合。做生态化，要做更好的对外服务。业务变革、生态变革了以后，系统要做相应的扩展升级，然后就是创新化的升级。

第二个分支大数据服务，包括了产品溯源应用，整个的企业的溯源应用，比如说服务溯源、事件溯源、质量溯源、采购溯源。产品档案库，把产品上下游核心的数据全部都串到一块会形成完整的产品档案库。有了产品档案库可以更好的去支撑溯源，业务孪生。假设我们把一台大型设备的运维以数字化孪生的方式展现，那么当前我点开这个设备以后，就有这个设备的图展现，他当前的运转状态是什么？他当前派了哪个工单？跟客户是怎么接洽的？维修到哪个步骤了？遇到了什么问题？假设他身上带着合成作战终端，他维修的过程直接可以通过业务孪生的图点开，就可以远程看看，这就是相当于是数据加智能化深度集成的应用。还有知识图谱。

实际上不止以上这些，随着新理念出现会有更多的外延出来。时期不同，诉求不同，实现的手段不同。不管是谁去做这个生意，那么一定要给目标用户提供一个完整的路线，这样让他可以一步一步走下去。

整个综合服务体系的亮点就是规范销服过程，精细销服管理，提升我们的客户粘度，挖掘潜在商机，打造服务生态，创新商业模式。

关于作者：左磊，普元数智研究院资深顾问，主持营销服务体系、产品溯源、融合能力开放平台、数字化运营监管等诸多个行业级解决方案的研发工作

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