4.3-组织发展：关键人才识别-新业务团队搭建

一马

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一马平川和小别墅，既有团队-楼房铲平，新业务团队搭建和变革项目搭建有什么区别？

变革项目是现在已经有一个老板期望的样子，从陆地上变到海里，差距是非常大的，变革性项目大多在做跨行业或者跨领域，公司本身不具备生产这种新物种的土壤的，新团队搭建是公司已经有了其他的别墅，样子和别的不一样，在现有土地现有基础人员上，根据老板期望去搭一个别墅

有哪些操作步骤？

绿色箭头：当我们在搭任何一个新业务之前，需要知道这些问题

为了高效运作再次招聘

新业务搭建流程，在这个过程中人才发展指导业务部门，去设计和实施薪酬绩效系统，有些公司是人力设计好业务部门去落地，有的公司是业务部门设计好给人力评审

跟进绩效在有些公司有专门的运营团队的，人力只需要用运营团队的数据看问题出在哪里

新业务团队搭建的背景信息1+2，拆分3个维度：

1、公司目标：原来公司都是线下，现在转线上

2、为了开天猫店要成立那些部门：售前售后供应链

企业转型是基于公司长期经营方向、运营模式、组织方式、资源配置方式

经营方向：小米公司经历了几次经营方向的转型，卖手机、智能家电、电动车

运营模式：电商-门店-汽车4S

组织方式：小米产品卖国内-国外销售多语言跨国沟通

资源配置：以手机网销为主导，转为智能家具，智能汽车，人力财力流程福利薪酬都是属于资源配置方式

岗位基础信息零散在不同部门，当做人才发展项目我们有个非常强的能力就是跨部门写作，就要收集非常多的岗位基础信息：招聘要求在BP，核心任务在HR或者BP，绩效指标在运营，岗位胜任力和模型在培训，领导力模型是可选（高层必备）

招人是由BP来做，人才专家给到建议

无论找到的人怎么样的，和岗位胜任力始终是有差距的，团队中一半是有差距的对于人力是庆幸的，招聘到的候选人分数在60-80，80-100分的能力需要再入职之后公司进行培养，很多老板为了省人力成本，增加了培养和时间成本，招员工根本目的是期望创造超过薪酬的价值，而不是压员工本身的人力成本，华为工资给的非常高，可以招到优秀的行业人才，本身能力素质各方面非常高，他给公司创造出来的价值一定是大于薪酬价值本身的，造成找来员工只有60-80分的原因有哪些？

1、一开始员工能力要求定义不清晰，候选人能力衡量有较大的误差，业务主管面试的时候觉得还OK，实际上胜任是不够的

2、员工太好太匹配了，但是对方薪资要求给不到，优秀候选人不愿意加入

3、很多人喜欢华为，很多人不喜欢，没得有人道，能力非常强的人但不愿意加入

4、在郊区无住宿和交通补助

5、AI智能工程师在行业人数非常少，基数非常少，招的人可选择性非常少，导致能力较低

由于我们在做新业务搭建，公司对于新业务团队的薪酬标准，需要人力综合行业标准，竞争公司，战略目标综合做出合理方案，新业务团队的薪酬标准不一定要遵守公司原有的方案，为了整个组织战略目标的达成可以做相应的调整，因为是新的团队。可以拿竞争对手薪资对比来说服老板

新团队搭建后业务部门主要来做团队管理，人力教他们基础管理概念，如果这个主管没有管理能力，教授基础管理尝试

管人 ：除了下属本身，还有平级，上级，外部客户

管事： KPI 考核指标、日常工作SOP

管物：管理现有资源，为了达成绩效有哪些资源可以调动，有的人为了大客户申请更多优惠，优秀主管资源协调和调度能力也是非常关键的

团队管理7个核心任务：

2、只是把任务留给团队成员，如何去做压根不知道的

4、优秀管理者要资源协调

5、团队主管做任何动作和措施是对业绩负责

6、虎头蛇尾，结束时候要做自我总结

7、人事管理选用育留，培养培训团队成员，用好2个工具：公司规章制度和流程标准，怎么用？是有技巧和方法的，规章制度和流程标准是人定的，可被改变的可能，改变后的结果是趋于团队主管本身的，聪明的主管可以利用规章和流程提升团队的工作效率

新团队的搭建，新官上任是压不住的，让大家认同共同的目标来干活