任天堂从纸牌业务成功转型至电子游戏领域，靠FC游戏机获取高额利润，也吸引了许多竞争对手，在这其中，科技巨头：索尼，最为强悍，凭借PS游戏机，硬生生将任天堂从游戏霸主的位置拉下来...
首回：《为了“娱乐”，这家公司什么都干得出来！》
正所谓“竞争意识损害竞争力”，任天堂盯着索尼的PS游戏机，下足了功夫研发出一款性能碾压PS游戏机4倍有余的N64，结果反而是作茧自缚，游戏软件开发商承担不了这么高的投入与风险，纷纷转投PS门下，没什么游戏可玩的N64只能败下阵来。
在任天堂生死存亡危急之际，第三任社长山内溥宣布退出公司的经营体制，而接班人则是年仅43岁的岩田聪。
次回：《索尼大战任天堂：竞争意识损害竞争力!》
可不论山内溥的态度多么坚决，要让为任天堂奉献了数年青春与汗水的老员工，认同一个才加入任天堂2年的年轻人成为新社长，是一件非常困难的事，岩田聪自己也明白这点。
好在，他有两项秘密武器，一是重视与员工交流，二是科学的管理。
凭借此，任天堂的员工愈发对岩田聪感到信任，而且每个人都知道自己为什么而做，该怎么做才能做得更好，公司上下一心，成为岩田聪在经营上最坚强的后盾。
好了，现在内部治理弄得有声有色了，该准备打一场翻身仗了...
第三回：《这2招，让这位“空降”CEO实现“软着陆”》
正所谓，创业三要素：定战略、搭班子、带队伍。要翻盘，得先把战略定好，岩田聪反思N64的失败，深刻意识到，重要的不是划时代的新技术，而是革命性的游戏体验，技术只是实现游戏体验的手段，而非目的。
并以此确定了任天堂的新战略：“扩大游戏玩家队伍”！
而且任天堂，在暗地里也为市场反攻做足了准备：划时代的体感游戏机：Wii，即将诞生...
第四回：《别瞎忙活,错把“手段”当成了“目的”》
在体感游戏机Wii诞生前，个人电脑操作系统的霸主 - 微软，也掺了一脚进来，而且战绩还不错，短短3年就超过了任天堂，获得了17%的市场份额，这微软乘胜追击，又抢先一步推出了新一代游戏机Xbox360，与此同时，索尼也发布了PS3，并且装备了可以与高端计算机媲美的处理器，而任天堂的Wii，是唯一不具备高清画质的机型，游戏机三巨头的大混战正式拉开战幕。
最终，Wii大胜而归，也造就了许多很有趣的故事，到底Wii游戏机是有怎样的魔力，让任天堂打了一场这么华丽的翻身仗？
第五回：《太阳底下没有新鲜事，历史总是惊人的相识》
在具体讲Wii的魔力之前，得聊聊Wii出现之初的设计理念。
N64游戏机的惨败，任天堂为此提出了新的战略目标：“扩大游戏玩家队伍”，在这最高战略制定好后，下面相应的配套战术，也随之打磨而出。
第一项是母亲至上主义，这母亲至上怎么理解？就是要让家里的妈妈们不仅不讨厌，不反感孩子们玩游戏，甚至自己也加入到这其中来！
那具体怎么做？一是，让妈妈们对游戏机不讨厌，方法分别是：
1.将游戏机体积变小；2.让游戏机变得兼容性高；3.游戏机得省电；4.待机时得安静。
二是，让妈妈们愿意试试游戏，甚至成为任天堂的忠实玩家，方法分别是：
1.得让游戏机对整个家庭都有用；2.从开发时便以妈妈们是否感兴趣为标准，即：以终为始
第六回：《做好这4步，让妈妈不再讨厌游戏机。》
当然，搞定了妈妈们还不够，还有最大的潜在游戏玩家群体没有搞定...
就是那些根本不玩游戏的人，这用游戏讨这群人喜欢可没这么容易，这就得提到任天堂的另一项秘密武器：“背后的视线”，意思是，把游戏机交给那些根本不玩游戏的人，一言不发地站在背后看他们玩游戏。
于是，任天堂的开发小组捣腾了许久，最终以电视机遥控器为原型，做出了这款体感游戏机Wii。
有了这款游戏机后，依靠肢体动作就能操纵游戏中的人物。比如说玩《羽毛球》，只需要像在现实中挥动羽毛球拍一样去挥动游戏手柄，就可以轻轻松松做出一次漂亮的回击，这就是为什么连五六十岁的老夫妻，都能每天用着Wii体感游戏机，对着电视兴致勃勃地玩着保龄球。
Wii体感游戏机的推出，使得“扩大游戏玩家队伍”的战略获得了巨大的成功，任天堂从生死边缘走了回来，而下一项考验，也随之而来...
第七回：《最大的潜在游戏玩家群体：那些根本不玩游戏的人！》
这考验说难不难，说简单也不简单。
乔布斯曾说过，最重要的决定，不是你要做什么，而是你决定不做什么。
亚马逊的杰夫·贝索斯曾说：“我经常被问到一个问题：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’”
把这两位顶级企业家的思维结合在一起，那就是得思考清楚什么是「不变的」，思考清楚什么是「不做的」，再将所有【不应做的事】所耗散的资源尽可能的收回，集中投入在这「不变的」事物上，以此撬动更大的杠杆，才能在这严酷的竞争环境中，得以茁壮生长！
任天堂也是一样，游戏机的实质是娱乐，任天堂因此将自己的业务领域全权集中在“娱乐”上，做到了舍九去一，对于扩大任天堂的业务范围非常谨慎，就算是和电子游戏相关的游戏机硬件制造，也被任天堂看作是自己核心业务以外的事。
而且，岩田聪为了守住任天堂的这种All in在“娱乐”的企业文化，一直刻意控制任天堂的总员工数在几千人，保证任天堂的企业文化不被冲淡。
战略，文化这些大词，在常人看来很虚的事，任天堂都将其真正落到实处，坚决不扩大业务领域，以娱乐游戏为核心，不做多余的事，呵护任天堂的美好未来。
可这瞬息万变的娱乐产业，可能现在流行的一切从明天就开始过时，创新，在这个行业显得尤为重要...
第八回：《思考清楚什么是「不变的」，思考清楚什么是「不应做的」》
一提到“创新”这个词，我们往往容易联想到重大发现、科技发明等高精尖的事，总认为得找到新的事物，或是发明了前所未有的新方法、新技术，才称得上“创新”，这些其实只是创新的一方面，是一种从无到有的创新，许多划时代的创新源于此，例如，爱迪生与他那点亮了黑夜的电灯，
莱特兄弟与他们那缩短了人类旅程的飞机，都是非常伟大的发明。
可这类型的创新相当不容易，像是爱迪生，从1878年开始翻阅了大量的有关电力照明的资料，决心制造出价钱便宜，经久耐用，而且安全方便的电灯.。直至1879年10月底，才终于点燃了世界上第一盏有实用价值的电灯。但当时研发的竹丝灯泡还是不够良好，爱迪生继续研究，先后试了几千种灯芯材料，直到1906年，改用钨丝来做,使灯泡的质量进一步得到提高，一直沿用到今天。这从研发开始到最终研发完成，整个用了快30年的时间。
还有另一种，就是从有到优，优不一定是性能更优，而是更与市场需求匹配，任天堂的N64游戏机与索尼的PS游戏机，亦或是索尼的PS3游戏与任天堂的Wii游戏机，都是性能更优，却与市场需求匹配不上，最终作茧自缚的典型例子。
而反观Wii体感游戏机，推出于2006年，可不论是体感的概念，或是使用到的技术，都算不上新，甚至还有些“过时”，要说体感游戏的概念原型，得追溯到1970年出品的光线枪，这把光线枪，也是任天堂的产品，原理很简单，就是光线枪的枪口安着一颗小灯泡，扣下扳机就会接通电路，点亮小灯泡，而靶子上安装着太阳能电池作感应器，只要有一定强度的光线照射过来，马上就会有反应，能看到一只吼叫的狮子，或是一只爆炸的塑料瓶。这简单的灯泡加上太阳能电池，就是当时的体感游戏。你看，这里面没有任何的科技革新，就是把原本的灯泡、电路、太阳能电池等旧要素，重新组合成了新玩具。
而Wii也是一样，体感游戏技术听着可能难琢磨，实质上只是凭借几个高速摄影的摄像头，实时分析玩家的身体动作或手势动作，令人的身体动作能即时反映到游戏系统中，实现直接的人机互动效果。
换句话说，重要的不是新要素，更不是新技术，而是与市场需求匹配的新组合，而最好的组合素材，就是旧要素，也就是已经过市场检验的成熟模块。
你看，任天堂对于创新的认识，本质上不是从产品入手，更不是从技术入手，而是从用户的需求入手。
否则，只盯着技术，只盯着产品，只会让我们看不到用户，忘了去关注到底用户需要什么，到底谁是我们的用户？
这种站在原点思考的创新思维，真正奠定了任天堂的百年基业长青，照亮了任天堂未来的道路。