麦肯锡方法
麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。即教会你：用简单方法解决复杂之事！
一、麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建立解决方案
（1）以事实为基础
从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。
事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。
尽管事实具有很大的威力，但很多人却害怕面对事实，而躲避事实是一剂失败的药方。因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
（2）严格的结构化
在思考问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，还必须完整。MECE原则（相互独立、完全穷尽）将以最高的条理化和最大的完善度来帮助你理清思路。
· 相互独立：将问题分解成不同的内容，其中同一层的内容都是独立而没有重叠的。最顶层一级内容在2～5个，最佳是3个。如果觉得还有其他重要的内容，可以归纳入“其他事项”。但最好是把“其他事项”放在下一层内容，以突出最顶层内容的重要性。
· 完全穷尽：确保已考虑到所有内容，没有遗漏，保持完整。
（3）以假设为导向
分为三个部分：
· 定义最初的假设：在收集事实之前想出来的解决方案，有待证明或驳斥，并非答案。
· 创造最初的假设：结合事实，用结构化思维将问题分解成关键驱动因素开始，层层分析，最后形成解决问题的地图。麦肯锡用“问题树”来表示。
麦肯锡方法
· 检验最初的假设：根据客户的情况考虑，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的？
2．制定解决问题的步骤
（1）确定要真正解决的问题：“问题不会永远是问题”
在制定解决问题方案前，先确定你要解决的是正确的问题。比如客户邀请你去评估分支机构的扩展机会，但经过调研分析后发现，这个分支机构需要的不是扩展而是关闭或卖掉。
确认问题是不是真正的问题，需深入挖掘，收集事实。可以通过观察、访谈等实现。
当发现掩盖在问题下更需要解决的本质问题时，及时告知客户或老板，让他们决定你需要真正解决的问题。可能客户需要的还是解决原来的问题，但你已尽到自己的责任。
（2）选择解决问题的初始方法：“不要去重新发明轮子”
麦肯锡在经验基础上总结并制定了很多解决问题的方法、框架，并单独命名，比如增值分析、商业流程重造等。在解决问题的开始阶段，咨询顾问不用重新去发明解决问题的方法，只要在现有的方法中选择合适的方法即可，将原始资料归纳进这些方法框架中，很快就能得出问题的本质，并开始制定解决办法的步骤。
（3）以事实为基础验证最初的假设
随着个人发现和解决问题的经验越来越多，咨询顾问很容易或很快就能凭借这种经验和直觉对问题进行判断。对麦肯锡来说，尽管商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。即使你最初的假设可能是正确的，也要用足够的事实去验证。每一个客户都是独一无二的，不存在一刀切的解决办法。
（4）不要让事实去适应你的解决办法
要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。要避免这样一种诱惑：把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作证明最初假设的练习。
某个项目经理在一个保险公司的项目中，使团队和客户都相信恢复客户盈利能力的关键是消除“遗漏”，于是派顾问去收集过去三年火险索赔的遗漏率，但收集的结果是没有遗漏。这时，项目经理并没有很认真地检验自己的假设，而是要求继续查找汽车保险、海事保险、商业保险等遗漏率，但最终结果都是没有。于是，这位项目经理很沮丧，他问顾问：“你难道还没找出足够的遗漏吗？”
即使最初的假设很出色、很深刻，也要做好它是错误的准备。如果在验证事实的过程中，证明最初的假设有偏差或者不对，那就需要重新回到事实中去，对最初的假设进行调整、修正，不能钻牛角尖，生搬硬套地把它们往你的框架里面塞。
对麦肯锡来说，避免这个陷阱的方法是，间或从对事实进行的连续不断的收集和分析中停下来，总结过去一个阶段的收获，检验新信息与最初假设的匹配程度，并对最初的假设进行及时调整。
（5）确保你的解决办法适合你的客户
即便是论证后的绝佳解决办法，只要客户无法实施，那也是无效的。因此，要时刻用以下因素来裁剪你的解决办法：客户的优势、劣势、能力是什么？什么是客户能做到的？什么是客户不能做到的？
麦肯锡顾问都是具有一流学术研究的人，他们在分析问题和构建解决方案方面有严格的方法。但通常，当学术遭遇商业现实时，商业现实会获得胜利。因为商业中充斥着各种局限的人，这些人能做的受到企业资源、个人能力的限制。因此，麦肯锡顾问在制定解决方案后的第一件事情就是寻根究底，让解决方案在企业局限性范围内与企业适应。
（6）有时候你必须让解决方案来找你
有时候，面对的问题太模糊、项目范围太大或是一个新的领域，麦肯锡解决问题的规则或你过去的经验，都不可能帮助你建立最初的假设。这时怎么办？
最初的假设可以组织和深化思考，但最初的假设并非是成功地解决问题的先决条件。你需要做的是把事实收集起来进行分析，把足够的事实与某些创造性的思维结合起来，自然就能得到解决办法。
（7）面对难以解决的问题时，找到解决措施
在解决问题的道路上往往困难重重，有很多障碍。比如资料提交不及时，得不到有用的资料，需要访谈的人拒绝沟通等，而其中最重要的障碍是政治斗争、派系斗争。有时候，管理变革就意味着改变管理人员。比如对一个企业的组织架构作出某种改变时，实际上就是改变了一些人的生活。他们的合作与否，将影响工作的成功与否。当面对难以解决的问题时，可以采取以下的措施：
· 重新定义问题。当发现与A问题角力会浪费大量精力与资源，而且又不会有什么结果时，应及早地提出问题非A，而是B。一开始就进行这种问题的转换，将使你表现出出色的商业判断力，而不是成为问题的逃避者。
· 锲而不舍地实施你的解决方案。当你绝佳的解决方案在企业现有状态下难以实施时，拉长你的时间界限，待相关人员离开企业后，再锲而不舍地将办法实施到最优的状态。
· 解决政治问题。政治的本质是人们按照自己的利益行事。当政治上的对立派出现，意味着解决方案对企业中的某些人有负面影响。但不管是接受派还是对立派，他们大多数都是理智的人，对激励会作出反应。这时，你需要考虑驱动政治的不同激励因素和组织因素，建立一种对变革的一致意见来解决政治问题。
3．80／20和其他一些重要规则
（1）80／20规则
80％的销售额来自20％的销售队伍。
秘书20％的工作占用她80％的时间。
20％的人口控制了80％的财富。
……
你到处都会看到这一规律。80／20规则是商界一大真理，麦肯锡通常将其作为解决问题的切入点、启动点。
80／20是基于数据分析的。将你需要解决的问题的相关数据整理出来，制成表格或数据库，然后按照各种方法进行归类，并生成各种图形或柱状图。这时候，这些图形很可能会突出地反映出你过去没有注意的问题，从而帮助你找到解决问题的答案。
（2）不要想把整个海洋煮沸
麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设或一项分析，但事实够用就行，不要试图分析所有的事情。否则，将浪费个人最宝贵的时间和精力却收效甚微。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。
（3）发现关键驱动因素
聚焦关键驱动因素，把精力放在最重要的事情上，可以节省时间和精力，避免陷入“把整个海洋煮沸”的困境。
（4）电梯测验
如果你对你的解决方案足够了解，那么30秒内你就能清晰准确地向客户解释清楚（乘电梯的30秒时间和客户沟通），这就是电梯测验，是麦肯锡检验其向客户陈述咨询报告的方法之一。这也是很多企业确认其管理人员工作时间得以有效利用的绝佳方法，比如保洁公司的一页纸备忘。
怎么做到这一点？从要解决的问题着手，聚焦最重要的3个建议。其他支持性、解释性资料有时间再去沟通。
当然，如果做不到这一点，那就需要将正在做的工作理解清楚后再去陈述。
（5）先摘好摘的果子
这是讲如何在长期的关系中维持与客户之间的和谐关系，如何使客户满意的问题。
解决问题常常是一个长期的过程，客户，可能是购买你产品的人，可能是你服务的对象，也可能是你的老板，虽然他们可以非常耐心地等待你的结果，但也不要将所有的信息捂到最后去揭示，以为可以给客户一次深刻的震撼。
抓住一切可能的机会，将解决问题过程中的一些重要发现、关键结论、阶段性成果等小胜利，实时地呈现给你的客户，让客户知道你的见识和认真，有助于改变客户的消极态度，取得客户的信任和支持，也能降低团队的工作压力，鼓舞士气。
（6）每天制定一个图表
每天结束时，静下心来将今天学到的新东西进行一个总结：今天我学到的3件最重要的事情是什么？将此记录在一个表格中并做好保存很有必要。在进入制定解决办法的环节，可以回头翻一翻，不但可以深化自己的思维，还可能找到组成解决方案的重要内容。
（7）一个垒一个垒地打
“别把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好——别试图干整个团队的工作”。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。
有三个理由说明这点是对的：
· 你不可能总是把一切都干完。
· 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。
· 一旦你没满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
（8）要关注大画面
每天需要分析的具体问题很多，很容易丧失目标，从而与要解决的问题相去甚远。因此，需要不定时地从手头的工作中抬起头来，关注大画面——组成你的工作假设的一系列事情，问自己几个基本的问题：
· 你正在做的事情对解决问题究竟如何？
· 它是如何推进你的思路的？
· 这是不是你现在正在进行的最重要的事情？
· 如果它没有多大帮助，你为什么还要做呢？
检查问题的答案与大画面是否吻合，是否有偏离。然后重新找出你工作的优先顺序，更有意义地去工作。
（9）只管说“我不知道”
从上班的第一天起，麦肯锡就给员工灌输职业道德的概念，其中一个重要的方面就是诚实——对自己的客户、自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。不要想蒙混过关或信口开河。承认无知比欺瞒的代价小。
（10）不要接受“我没有什么概念”
当你问别人一个问题的时候，往往会得到“我没有什么概念”、“我没有什么想法”的回答。这个时候，不要轻易放弃，你只需要转化一下提问的方式或者换个角度去问，刨根问底，通常会有意想不到的收获。对自己也一样，对过去不知道的事，多一些思考和探索，就会有新的发现。
二、麦肯锡解决问题的方法
本部分将揭示麦肯锡着手解决问题的日常模式。从推介麦肯锡开始，到组建团队进行研究、走访和头脑风暴，从时间顺序上让你感觉自己也参与了一个典型的麦肯锡项目。
1．推销研究
（1）如何在没有推销的情况下销售
麦肯锡从不推销，但却保持了源源不断的生意。这是什么原因？
麦肯锡的创始人在二战前均身处“清高”的法律和会计公司，他们认为打广告或推销招揽生意会有失身份。后来时代变了，但不推销的法则一直在麦肯锡坚持下来。尽管麦肯锡不推销，但麦肯锡的市场营销让恰当的人知道麦肯锡的存在，并在企业有问题时，首先会想到致电麦肯锡。麦肯锡的市场营销方式有以下几种：
· 源源不断地发表具有影响力的专业著作与文章，比如《追求卓越》。
· 出版自己的专业杂志《麦肯锡季刊》，并免费寄送给客户以及过去的员工（他们大多在潜在客户中担任高级职位）。
· 鼓励合伙人参加慈善团体、博物馆或文化组织理事这类“业余活动”，与这些组织中的理事（他们通常也是目前或潜在客户的高管）维持一个非正式接触的庞大关系网。
· 在行业大会上发表专业演讲。
· 与过去的客户偶尔聚会。
· 与竞争对手见面，让今天的竞争对手成为明天的客户。
（2）小心自己的承诺：构造项目
在一开始就恰当地构造好项目不一定能保证成功，但至少可以保证有一个正确的开始。
客户总是希望在最短的时间内得到最优的结果。面对这种压力，麦肯锡的DCS（客户服务主管）或项目经理不会心急火燎地、盲目地接受任务，因为贪多嚼不烂。他们会在客户的愿望及预算与团队成员的精力极限中去平衡，界定好要解决的问题、能实现的最终成果，与老板共识好完成目标所需要的资源，构建起4～6人的顾问团队，并测算好在3～6个月内完成项目。这样，在让团队精力发挥到极限的同时，又让客户觉得自己昂贵的花费物有所值，且超出自己的期望，取得客户的认同。
同时，在项目过程中，麦肯锡总会发现新的问题，而这些问题必须在其他的时间、新的项目中得到解决，这也是麦肯锡生意总是源源不断的原因之一。
2．组成团队
麦肯锡从内部决策到一线客户的项目工作都是以团队的方式完成。团队成员从2人到5至6人不等，有时还会有几个项目组同时在同一个客户现场工作。麦肯锡依赖项目组，是因为麦肯锡相信团队的能力远远大于个人能力，更多的人不仅让工作更轻松，而且会产生高标准的工作结果。任何公司都可以采用团队的方式来解决复杂的问题，麦肯锡已形成一整套组织和保持高水准团队的策略和方法。
（1）获取综合的正确性
麦肯锡组建团队很慎重，项目经理们通常会学习选择团队的艺术，从而帮助其组建最佳的团队。麦肯锡人赞同两种团队选择理论并择其一：
第一种，智力意味着一切——不管他们的经验和习惯，尽量选择最聪明的人组成团队。
第二种，因为麦肯锡顾问基本都很聪明，因此重要的是要选择有特殊经验和技能的人。
当然，这两种理论不一定都对或都错。在麦肯锡，团队选择还有两点经验非常重要：
· 根据具体的问题和客户来匹配团队的成员。
· 尽管麦肯锡人力资源库展示了每位顾问的经历，以及各项能力的排序，但在选择团队时却不能轻信这些排序，最好的方式是与目标成员进行面谈沟通，有进一步了解后再做决定。
（2）有一点团队联系活动就可以走更长的路
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。
对麦肯锡人来说，在项目进行中，团队活动是少不了的。团队负责人的问题是怎么安排或安排多少正式的团队联系才够。就麦肯锡的经验，有一点团队联系就可以走很长的路。麦肯锡团队每天在一起工作的时间在10～14个小时，包括周末，就是说已经有足够的联系时间了。
团队联系不是多吃几次饭或多看几场电影，更重要的是：尊重同事的时间，他们也有自己的生活；让同事的另一半也参与进来了解爱人的工作，促进理解；尊重同事的意见。麦肯锡最佳的团队联系时间就是中午团队聚餐。
（3）把握团队温度以保持士气
保持团队士气是一项自始至终的责任。保持团队士气的秘诀是什么？
· 与团队成员保持沟通，了解其工作状态及需求，把握团队的温度。
· 事先明确团队的工作目标，过程中尽量保持稳定的方向。需要有大的改变时，让团队成员参与改变的过程。
· 让团队成员明白现在所做事情的价值。
· 礼貌对待团队成员，尊重他们的个人时间和生活，不强人所难地安排事情。
· 关注并理解团队成员的生活并主动分享自己的生活，让他们和你成为“我们”。
· 当遇到困难、日子不好过的时候，不屈不挠地坚持。
3．处理好等级结构
（1）让你的上司脸上有光
在任何公司中，和你在一起的时间最多，对你最重要的人就是上司。如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。方法有两点：
首先，尽最大的能力做好工作，高质量的工作会让你的上司更轻松。
其次，你们之间随时保持信息的畅通，用结构清晰的方式向上司传递他想要知道的内容，保证你知道的他也一定知道。
（2）一项处理好等级层次的进取策略
有时候，你需要跨越层级或授权，清晰地向上级或上级的上级表明自己的观点、意见，声明自己的平等性。
4．做研究
麦肯锡解决问题的过程始终始于研究。麦肯锡顾问开始职业生涯的阶段，大部分的时间都在收集、过滤、分析资料的研究中，因此掌握并总结了很多启动研究的技巧。
（1）不要去重新发明轮子：有效利用前辈的经验
不管遇到什么样的问题或要干什么，首先可以从前辈成功或失败的经验中去学习，这可以节省你大量宝贵的时间和精力。善于利用前辈的经验也是一种技能。
在麦肯锡，有以下的方式可以获得前辈的经验：
· 公司的电子数据库PD网（业务发展），保存着麦肯锡的内部研究成果与客户项目成果，供顾问查询和学习。
· 公司的商业图书馆，保存着你关注的任何一本商业著作或杂志，并与Lexis／Nexis、互联网等主要的商业数据库建立了接口，可以为顾问提供大量信息。
· 与你的同事建立起相互之间的联系。
很多企业可能没有类似PD网、图书馆这样的资源，但企业的培训手册、文件、数据库、同事，以及外部的行业杂志、报纸、互联网等等也同样提供了学习渠道。
（2）特殊的研究秘诀
· 从年报入手：许多公司会在网上发布企业年报，年报中包含了企业大量的财务信息，以及公司目标、策略、管理人员信息等。
· 找出暴露出来的东西：在大量的资料中找出特别好或特别差的内容，并搞清楚原因。
· 找出最佳经验：找到行业中业绩最佳者，想方设法通过供应商、消费者、朋友等了解其最佳经验以及取得最佳业绩的方法，进行学习和模仿。在公司内部，找到业绩最佳者也可以学到经验。
5．进行走访
大量走访客户的员工、供应商、顾客、行业专家甚至竞争对手是一个非常重要的部分，它可以弥补顾问知识结构的缺陷，增加对客户的深入了解，以及获得他人的经验和智慧，加快工作的进展。麦肯锡顾问都要接受大量的走访训练。
做好走访有以下方法：
（1）做好准备：写出走访提纲
通常与被访者沟通时间有限，且很多人有抵触访问的情绪。因此，做好访问提纲，是在有限的时间内获得重要信息的最佳工具。做提纲的方法：
第一，列出你想得到答案的所有问题。
第二，确定访问的最终目的，然后排列提问的正确顺序。
第三，提前了解被访者的情况，便于调整访谈的措施。
第四，从一般问题或安慰性问题入手，然后再转向特殊问题或敏感问题，有助于减缓受访者的压力，营造和谐的气氛。
第五，加入一些你知道答案的问题，可以洞察受访者的诚实和知识面，也有可能获得与你所知道的不同答案。
第六，提纲完成后，再检查一遍是否包含“我最想问的3个问题是什么？”这是在有限的访谈时间内需要想方设法得到答案的问题。
第七，在提纲罗列的问题结束后，增加一个问题“你还有什么需要告诉我的？”或者“还有什么遗漏的？”也许会获得意外的重要收获。
（2）在走访的过程中，注意聆听和引导
第一，让被访者清楚地知道你正在认真倾听，可不断地插入“对”、“我明白”或“嗯”这样的口头语。
第二，通过肢体语言表达对谈话的兴趣，比如，稍微靠近被访者入座，总是记好笔记等。
第三，适时地引导被访者将话题保持在你想要了解的事情上，不要偏离方向。
第四，如果你觉得被访者可能遗漏了什么重要信息但你又不知道是什么，这时维持沉默，让他忍不住先开口，可能得到出奇的结果。
（3）走访成功的7个秘诀
第一，让被访者的上司安排会面，可以体现走访的重要性。
第二，两个人一起走访，轮流提问和记笔记，可以确保不遗漏重要信息。
第三，倾听，不要指导，多问开放式问题，让被访者畅所欲言，可以获得尽可能多的信息。
第四，复述，复述，复述。按照某种条理将被访者的话复述给他，可以检验你是否正确理解了他的意思，并且还可能获得他的补充信息或强调重点。
第五，采用旁敲侧击的方式。对被访者的情感要敏感，如果直接询问某些棘手的问题会让被访者感到压力或不自在，可以旁敲侧击或绕点圈子，不要步步紧逼、穷追不舍。
第六，不要问得太多，把访问的目标集中于最重要的3个问题。
第七，采用考伦波的策略。上世纪70年代电视剧中彼得·佛克扮演的考伦波探长总是在结束谋杀嫌疑犯的询问后，捡起雨衣走向门口。然后再转过身来，对嫌疑犯说：“对不起，夫人，有些事情我忘记问了。”这个举动通常会让考伦波得到真实的答案。它指的是一旦访问结束，被访者会放松下来，提防的心理会大大下降，这时他可能会告诉你所需要的、在访谈中费尽心思也没有得到的重要信息。另外也可以在访问结束后，过一两天偶遇或顺访被访者，问一个你忘记问的问题，这样效果也会很好。
（4）不要让被访者无处躲藏
访谈通常意味着让被访者暴露对自己工作或公司的看法，特别是暴露存在的问题，这会让被访者感到紧张和忧虑，有被审问的感觉。你可以做到以下两点：
第一，减缓被访谈者的担忧。一是给他分享公司的发展情况，项目的目的；二是向他说明访谈对他来说有什么好处，对解决问题起到什么作用。一旦结果对他有利，他会愿意分享。
第二，不要利用被访者害怕的心理。尽量表现平和、平等的一面，不要表现出高高在上、强势的感觉，也不要利用手中隐形的权力去诱惑，否则，很容易遇到敌意和抵触。
（5）困难的走访
遇到几种困难的走访，你可以采取以下策略：
· 遇到具有敌意的人：明确地指出他的错误观点，并表示访谈一定还要做完。必要的是确保授权你访谈的人的地位比被访者高。
· 遇到没有敌意但拒绝提供信息的人：向他说明是谁授权你访谈，必要时当面给他的上级打电话获得支持。
· 遇到喋喋不休的消极进攻者：你让他说什么他就说什么，但说的内容都没用。这时你可以采取旁敲侧击的方式，或者直接换一个人受访。
· 访谈后要让他离职的人：双方都明白这一点，因此你只要平静、公正地把事情做完即可。
（6）一定要写感谢信
走访结束后，花点时间写一封感谢信，不仅是出于礼节，也体现了你的职业。说明你重视和珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这也可能给你带来意想不到的长期交往和回报。
感谢信不用句句斟酌，完美无缺，只要表达你的感谢即可。可以思考一下措辞，在电脑里做一个简单的模板，然后根据不同的人进行适当的修改。
6．头脑风暴
在以事实为基础的研究阶段后，头脑风暴是麦肯锡进行战略咨询的必要条件，可以为客户提供一种不局限于“本公司思路”的方法，也是客户真正花钱想购买的东西。麦肯锡怎么让头脑风暴更有效，下面将讲解这些技巧。
（1）预先准备的力量
开始头脑风暴前，需要进行必需的准备来保证头脑风暴的效率。
· 物品准备：会议室（桌子、椅子等）、笔记本、笔、干净白板、记号笔。
· 每个成员将在事实研究阶段发现的要点和资料整理成条理分明的提要，并相互共享。这样，在头脑风暴前大家都有共同的知识基础。
· 在头脑风暴开始时，有两种方式可以采用：一种是不要提前给出答案，而让大家进行完全的思考；第二种是提前给出一个或一系列假设，在头脑风暴中进行推敲或排除。
（2）在一干二净的屋子中进行
成功进行头脑风暴的原则：抛开过去的老观点、偏见，头脑清空。
· 没有坏主意。不论普通员工还是最高级管理人员，会议室中所有人必须参与。个人观点没有好坏、对错，争论就是头脑风暴的一个组成部分，也许最好的解决方案就在争论中产生。
· 没有不值得回答的问题。任何人提出的任何问题，只要是与解决问题相关，无论是否显而易见，都值得研讨其价值。
· 准备好扼杀自己的婴儿。无论你觉得自己的假设或观点多么重要，都要做好被否定和推翻的心理准备。
· 知道自己什么时候说话。头脑风暴的最佳时间是两小时。特别是夜间易使人疲惫、暴躁、迟钝，更要控制好时间。对个人来说，要掌握好你发言的时机来阐述观点。如果当天没完成，可以延迟到第二天再进行。
· 如果必须全天开会，需做好后勤保障以维持精力充沛，比如中途休息、开开玩笑。
· 好记性不如烂笔头。头脑风暴本身不允许进行详细记录。但针对那些重要的观点或者奇思妙想，最好用便签记录下来，会后由专人进行整理并共享。
（3）头脑风暴练习
头脑风暴成功的关键是充分的准备和有一个合理的思维框架。以下是一些头脑风暴开展的方法：
· 公布式练习。给会议室每人发一沓便签纸，让参与者将与问题相关的所有主意都写在便签上，每个主意一张，交给主持人，然后由主持人一张一张读给大家听。这可以迅速形成大量好的主意并避免每提出一个主意大家都喋喋不休地讨论。
· 文件夹练习。在会议室放置很多标识好分类的文件夹，让参与者将自己的主意填写到相应的文件夹中。
· 对付紧张氛围中大规模头脑风暴的方法：首先让客户管理团队把麦肯锡顾问提出的各种解决方案中，最不喜欢的讲出来，发泄抱怨。然后请他们提出比较好的建议，以及能在自己部门实施的方法。一是方便提出新的好方法，二是可以让有怀疑态度的管理团队接受麦肯锡方案。
· 面对发牢骚或煽风点火的人：站在他后面，碰碰他的肩膀暗示他正在受到关注，或者请他将意见直接讲出来。
三、麦肯锡推销解决方案的方法
最好的解决方案，不在于研究进行得如何顺利、分析如何透彻、结构如何完美，要是你的客户不准备购买，那就毫无价值可言。
下面将说明麦肯锡如何推销自己的解决方案。
1．情况介绍
麦肯锡通过以下两种情况介绍与客户进行交流：
· 正式：如会议室进行的圆桌会议，采用装订精美的蓝皮工作簿。
· 非正式：客户的经理和麦肯锡的几位专家之间进行的会议，采用一沓图表快速装订的卡片。
麦肯锡会采用一些技巧帮助你在情况介绍时清楚地表达自己的观点。
（1）结构化
麦肯锡解决问题过程的结构化（MECE），避免了情况介绍的拖沓和混乱，让思考过程严密和具有逻辑性。
（2）记住：努力的边际效益是递减的。
要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。
许多职业人士或企业都只喜欢完美的事物。在大会前一天通宵达旦地进行会议资料格式调整、打印、复印、装订是常事，甚至在开会前一刻还会发现打印错误或表格数据错误并进行修改。
而从某种观点上来说，在正式会议前，过于注重细节的修修改改对会议是否成功毫无作用。因此，识别会议开始前的临界点并对修改范围设定一个限度很有必要。设置原则如下：
· 24小时：在会议开始的24小时前完成所需的所有资料。然后在会议开始前的24小时内进行一些预演，讨论一些可能会出现的问题，或者休息放松一下，从容地参加会议。
· 需要上级决策的，完成时间还要前移，便于有足够的时间满足24小时的最后期限。
· 如果上级忍不住在最后一刻还要干预的，必须抵制。
（3）预先准备好一切：预先打招呼
在正式说明会前，将内容与客户相关人员进行沟通，预先打好招呼，避免正式会议中因结论敏感引发相关人员的抵触与不满。预先打招呼要注意，不仅要恰当地提出解决方案，还要把方案推销给客户。这可能需要与客户相关部门负责人进行沟通，逐个协调，或者作出一些让步和调整。当然，最后也可能还有少数几个人抵制。但这比直接在正式说明会上得不到大多数人的认可要好得多。
2．用图表展示数据
表格和图形是一种便于理解的信息传递方式，麦肯锡用它们来作为与客户进行沟通的基本手段之一。麦肯锡的图表有以下技巧：
（1）保证简单明了——每张图表只包含一种信息
图形越复杂，传递信息的效果就越差。图表只是信息传递的媒介，不要让传递信息的媒介压倒了信息本身。麦肯锡的图表坚持“简洁”的原则：
· 用黑白两色制作图表
· 一般不用三维图传递信息
· 坚持每张图表只包含一种信息
· 最重要的信息用尽可能少的图表呈现出来
（2）运用瀑布图展示信息
瀑布图（示例如下图）是一种说明数量流的很好办法，可以描绘统计数据如资产负债表、损益表等，或者流动数据如时间序列数据、现金流等。尽管在其他地方很少看到，但在麦肯锡受到推崇。
麦肯锡方法
瀑布图的特征：
· 体现数据从A到B流动的路径；
· 起点是从0开始的柱子；
· 收入一类为正的项目从前一个柱子的低点开始向上延伸；
· 费用一类为负的项目从前一个柱子的高点开始向下延伸；
· 总额是最后一项的顶部（负数为底部）到横轴的距离。
3．管理好内部沟通
麦肯锡以团队为运作基础，成功与否取决于自上而下或自下而上的沟通。麦肯锡的沟通工具和其他企业一样，有电话、邮件、备忘录、会议等。麦肯锡总结了很多内部沟通的有效方法。
（1）让信息流动起来
良好的内部沟通，让信息流动起来，特别是让上司掌握一切应该知道的信息，会帮助团队尽快发现问题和解决问题。同时，良好的内部沟通也会鼓舞团队士气。主要有两种方式：
· 会议：会议是将团队结合在一起的凝固剂，它提醒出席会议的人，他们都是团队的一员。团队会议可以让信息全方位畅快流动，而且提供某种程度上的社会联系。可以把会议作为团队成员日程上的固定项目。会议成功的关键是议程和领导。议程要尽量地精简，确保让团队成员掌握最重要的事件、议题和问题的最新动向就行。领导则是议程的概括者和控制人。
· 走动：可以通过四处走动来了解情况。一些最有价值的信息常常在随机的谈话、偶遇闲聊中发现。
（2）有效信息的三个关键：
无论通过哪种渠道（邮件、电话、备忘、便签等）传递信息，有效的信息沟通应该有三个关键特征：
· 简洁：只包含受众需要了解的最重要的3～4点。往往说得简洁比写得简洁更难。因此如果是声音邮件、电话交流或面对面交流，最好将要点首先写下来再进行。
· 完整：包含受众需要了解的全部内容。比如除了告诉上级你正在干什么，还要告诉他你干得怎么样了，以及为什么这么干。
· 结构：有一种让受众一目了然地理解信息的表达方式。比如：我们在三个方面存在问题，依次为：第一……第二……第三……
（3）凡事留神
麦肯锡的企业文化不断地强调保密问题，麦肯锡人对待信息保密的态度是严肃的。麦肯锡人有这样一些经验：
· 不在飞机上工作；
· 不在办公室外，甚至是团队外的同事面前提及客户名字；
· 讨论客户问题时，使用代码；
· 在女朋友／男朋友家里锁上公文包；
· 下班前将一切资料锁进文件柜；
· 不将敏感材料带入公开场合；
· 发传真、电子邮件、声讯邮件、打电话都要注意敏感信息的保密性。
4．与客户一道工作
麦肯锡的客户管理技巧主要是指如何避免客户团队（客户企业与麦肯锡团队一起工作达成解决方案的人）的消极作用而发挥积极性，以保证客户团队参与并支持麦肯锡的解决方案得到实施。
（1）让客户站在你这一边
和客户团队一起工作时，首要的事情是让他们站在你这一边，支持你，要让他们知道一同努力对麦肯锡很重要且对他们自己也很有利。关键在于：
· 把他们的目标转换成你的目标，荣辱与共；
· 让他们知道与麦肯锡一同工作能够学到其他地方学不到的东西，有助于他们的职业生涯发展；
· 让他们知道有机会参与一场企业变革，这是其他人难以经历的。
（2）如何与客户团队成员中的“讨债鬼”打交道
你通常会在客户团队中遇到两种“讨债鬼”：
· 没什么用处的人：不愿意进团队但被指定要参加，在工作中干不了什么事情。对于这种人首选也是最容易的策略是交换出去，换更好的人。如果不能交换出去，就绕着他工作，或者给他一些他能够做的工作，让他独立去做。这些工作对项目而言不是关键的，如果他做不好，项目组人员也能做。
· 有意作对的人：消极怠工，积极阻碍项目工作完成的人。最好的方法也是将这种人清除出客户团队。其次是绕着他们，尽可能利用他们的才能，但不能让他们得到敏感的信息。另外，也可以了解其阻扰的意图，并利用这种意图产生有利的作用。
（3）让客户参与过程
要顺利解决问题，最好的办法是让客户，比如你的上级或客户的管理层，参与解决问题的过程。包括：支持你们的努力，提供所需要的资源，关注最后的结果。具体技巧有：
· 理解他们的打算和意图，让他们认为你们的努力对他们有利。
· 经常联系，随时了解他们利益的变化，以及让他们时时记得项目。
· 按照客户预定的时间推进工作。
· 召开进展会议。
如果客户觉得他们参与到了解决问题的过程中，他们会感觉到“我解决了问题”，更有利于项目计划的成功。
（4）让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层级的支持。可以通过召开系列的情况说明会或介绍会，将方案推销给从董事会到一线生产工人的各个层级。
· 针对不同的层级、不同的员工，剪裁不同的说明方案。
· 把要做什么、为什么要这样做解释清楚。
· 把整个画面展示出来，让他们知道自己的工作对于企业整体的价值。
· 尊重他们。
（5）严格实施
让解决方案落地，让变革实实在在地发生，需要制定严格而且详细的实施计划：
· 需要做什么？
· 什么时候完成？
· 谁负责？
必须指定有能力的专人负责计划的推进实施，包括按麦肯锡的实施计划分解任务，落实责任人，定期召开会议跟踪检查完成情况等。
四、在麦肯锡生存
怎么在一家企业生存得更好？特别是如何在一些工作节奏紧张、高压力的企业中，既拥有成功的职业发展，还能保持愉悦的个人生活，麦肯锡将给你一些帮助。
1．找到你自己的师傅
麦肯锡的顾问从分析师到主管经理，都会被指派导师来帮助其成长。这个导师不一定是公司帮你指定的，你可以自己去寻找。
导师的条件：资历深，能力和主张是你钦佩的，值得你信任和尊敬。
导师对你的价值：遇到困难时可寻求建议；尽可能与导师一起工作，向他学习一切能够学习到的东西；让导师监督指导你的职业生涯。
不管你在哪家公司，尽可能寻找一位导师，都有助于你在企业中的发展。
2．乐观地对待出差
在麦肯锡，虽然收入不菲，但残酷的工作条件、长时间远离家人、行走在世界各地、通宵达旦地工作，是长期排在首位的一种惩罚。每周一或周末通勤来往1000英里赶到客户企业、在遥远的地方度过漫长而寒冷孤独的6个月都是一种常态。这种在路上的工作状态对健康、家庭、人际关系、个人心理都是一种透支。
麦肯锡顾问想了很多办法应付这种状态，这些生存技巧包括：
· 保持一种乐观的心态，将这种工作旅行看成一般人难以经历的机会，并去享受其中的乐趣。
· 做好出行计划，其中包括安排好在客户工作的时间、携带合适的行李、良好的暂住环境等。不要把工作出行变成纯粹的消耗，变成工作、吃饭、睡觉这样一种消极循环。尽量合理安排，能在工作之余放松自己。
· 尊重出行中遇到的每一个人，包括飞机乘务员、司机、门卫、客户的助手等等，这些人能提供的帮助比你想象的大，而且也愿意帮助尊重他们的人。友善的态度比紧张的人际关系更能让日子轻松，带来意想不到的收获。
3．好助手是你的生命线
麦肯锡的助手或秘书是维持咨询顾问与公司内部的生命线。好的秘书会承担大量的工作，让你在遥远的客户现场不用担忧后方工作。打印文件、整理资料、复印、安排日程表、支付信用卡的账单、给重要人物送礼物、记录下留言等，一切井井有条，没有遗漏。
麦肯锡为了吸引和留住最好的助手，为他们提供了职业发展的路径，就像留住最好的咨询顾问一样。麦肯锡的秘书每年都要接受规范的培训，一些优秀的秘书将走上公司行政、招聘管理人员岗位。
好的女秘书大家会争抢，最好的秘书很快会被合伙人和高级管理人员圈定。获得好的秘书就需要好好地对待她们，给予她们尊重：
· 把想法清楚地告诉秘书。
· 把自己的行程安排给秘书。
· 给她们展现自己创造力和决策的机会。
· 给她们成长空间。
· 对她们进行公正的考评。
· 节假日的时候赠送礼物表示感谢。
4．麦肯锡的招聘风格
麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”，实现这一目标的第一步就是招聘最优秀的人加入。
招聘投入：麦肯锡在招聘上不计投入，去每个商学院招聘都有一个顾问团队负责，给予专项经费，会用最好的酒店、在最豪华的餐厅用餐等方式来吸引候选人。
招聘对象：名牌商学院、法学院、经济学院、金融学院研究生中的顶尖人才，以及一些非传统的人才如医生、科学家、政界人士等。
重要能力要求：分析能力、商业判断能力、适应公司氛围的个性。
分析能力通常以案例面试的方式判断。案例稀奇古怪，比如著名的“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”等等。不在于答案的正确与否，而在于考察应聘者看待问题、分析问题的能力。
5．定一些规矩，让自己拥有私生活
麦肯锡每周工作超过80小时，除了吃饭、睡觉、工作，没有其他活动。麦肯锡的顾问们要改变这种状态，通常会为自己制定三条原则并让上司、家人、朋友了解并坚持：
· 一周拿一天不要工作。获得老板支持，自己也坚持，一周有一天不工作。陪同朋友、家人，或干一些与工作无关的事。
· 别把工作带回家。把工作和生活分开，需要时在办公室加班干完工作，在家的时间属于自己和家庭。
· 事先计划。把工作和生活的时间计划清楚。
原书信息
书名：《麦肯锡方法》
作者：艾森·拉塞尔