一、能够产生内部驱动的需求是什么？
很多人觉得做自己喜欢的事情就会产生内部驱动，还有些人认为如果自己喜欢的事成为工作的一部分，可能会失去内部驱动。这两种情况在现实中都是有可能的。那显然，简单的喜欢与否，并不是一个人产生内部驱动的决定因素。
这给管理者带来了很多激励下属的可能性，因为下属是否天生喜欢这份工作，不是管理者可以控制的，但管理者可以通过系统的方法来激发下属的内部驱动，而这个 “系统的方法" 就是自我决定理论里的内部驱动三要素。
内部驱动是指人们被做事的过程所驱动，不需要额外的奖励。根据美国心理学家德西和瑞安创建的自我决定理论，无论人们来自何种文化、处于什么个人发展阶段，他们都有三个共通的心理需要：自主、效能和关联。一旦这些需要被满足，便能产生出强大的内部驱动，激发创造力、韧性和出色的表现。管理者如果能够掌握并熟练运用满足这三个心理需要的方法，就能有效激励下属，增强团队的自主性和创造力。
二、如何通过提升自主来增加内驱力
自从人认识到自己是独立于母体之外以后，就在不断追求独立自主。从两三岁的孩子对大人提出的要求说"不"，到十二三岁的孩子进入叛逆的青春期。追求独立自主是我们的基因自带的非常根本的、强大的驱动力。
在工作中， 管理者可以从四个维度(4T) 来为下属创造自主选择的机会：任务(task) 、时间(time) 、方法(technique) 、团队(team) ， 也就是在工作中做什么、什么时候做、用什么方法做、和谁一起做， 具体如下：
1)对任务的自主选择
谷歌允许软件工程师每周有一天时间可以随意研发他们喜欢的项目，这种自主选择的机会孕育出很多优秀的产品。虽然很少企业能复制这种做法，但是在这个维度上可以探索一些创新的方法。
如果你是能够影响公司人才发展策略的高管，也许你可以制定企业轮岗培训机制，让核心人才可以自主选择轮岗的部门。这除了能培养对企业有全局观的领导后备人才，更能激励高潜力下属对工作的积极性。
如果你是管理一个小团队的一线经理，你仍然可以尝试给团队成员提供一定的选择空间，比如说举办定期的午餐学习会，让员工自主选择分享的主题和方式；比如在分配某个项目的具体任务时，可以让团队成员列出几个自己的优先选择项，你再根据他们的选项进行调配。
2)对时间的自主选择
在通讯技术极其发达的今天，很多工作都可以远程完成，所以给下属提供时间的自主选择变得相对比较容易。
只要下属能按时保质保量完成任务，管理者可以允许下属每个月有几天能够在家远程工作，可以不硬性规定上下班的时间，可以早下班去接孩子，然后晚上在家继续完成工作，可以在家照顾生病的家人，同时完成工作等等。这些选择可以令下属更好地平衡事业和家庭，是极大的激励。
3)对方法的自主选择
管理者可以鼓励下属对既定的流程和方法进行改进和创新，而不必拘泥于固有的方法。比如可以设置专门的渠道让员工提出方案，改变工作方法从而为公司或部门提高效率、降低成本、优化客户体验、增加收入，并对被采纳方案的提供者和实施者给予奖励。这将会给下属发挥创造力的空间，激励他们带着好奇心去探索更好的工作方法。
这尤其能对年轻下属产生很大的激励作用，他们会感到受到尊重和重视，感到自身的价值。而且没有太多经验的年轻人有时候更容易跳出公司的惯性思维而有所创新。
4)对团队的自主选择
有的企业允许员工在公司内部组建跨部门团队完成特殊项目。这可能并不常见，但对于一些非常规的项目可以考虑这个策略。比如公司履行社会责任方面的公益项目，可以让感兴趣的员工自行组建团队，一来员工可以选择价值观相近的同事一起共事，二来员工还有机会去尝试本职工作中没有机会尝试的职能。
以上四个维度的自主选择在现实中并不一定都能实施，管理者需要根据实际情况来选择使用。管理者不可能确保每个下属做的事情都是他们各自感兴趣的，这时候在某些方面给予下属多一些自主，将会令原本不那么有趣的工作变得有意思很多。
三、如何通过提升效能来增加内驱力
第二个心理需要是效能，这是指我们感到自己精通某些事情，能够胜任一些任务，这也是我们自信的重要来源。管理者可以从提供反馈和提供机会这两方面来满足下属的这个心理需要。
1)采用能够促进下属成长型思维的反馈方式
也就是说平时给下属提供反馈时，无论是正面还是负面的反馈，管理者应该给予具体、有用的信息，评价努力的过程、方法的选择，这些可以改变、成长的部分，而不是评价与生俱来的个人特征，像智力、性格等。这样的反馈方式是为了让下属相信他们总是有成长进步的潜力的，他们的能力并不是被先天条件或过往的学历所限制或固定的。这有助于培养或加强他们的成长型思维。
比如说一个下属没有按时完成任务，你不要说，“你这个人性子太慢，做事怎么那么慢吞吞!” ，而是说，“这次对任务完成所需时间的估算不准确，优先级的排序上也出了偏差，导致最重要的步骤时间不够，延迟了整个项目的进度。” 这样的反馈让下属明确知道问题在哪里、他今后能如何解决问题、获得进步。
再比如一个下属非常漂亮地完成了一个任务，你不要泛泛地表扬，“你太厉害了!"，而是说，“你这次非常巧妙地处理了与合作方原本棘手的关系，为项目带来了突破!你的洞察力和沟通能力很让我佩服!” 这样的反馈让下属感到非常真诚、真实，并且看到自己的长处，以后会有意识地多用这方面的长处。
2)提供学习资源和有挑战的工作机会
这可以从补短和扬长两方面去提供机会。补短是指让员工获得他/她暂时还不具备的、但又是职位所需的知识技能，比如让刚刚升职的工程师去参加沟通能力和团队管理的培训；而扬长是让员工在他们已经擅长的领域得到更有挑战的磨练和精进，比如让擅长组织活动的下属去负责举办一个行业大会。
提供这些机会要和自主的心理需要相结合，管理者应该鼓励下属制定自己的成长目标，提出自己所需的支持，然后管理者尽力“投其所好"，提供学习资源和工作机会去匹配下属的需要，这样往往事半功倍，能大大提升下属的动力。所有这些都能令下属拓宽他们效能的范围和水平，并不断突破自己的舒适区，获得成长和自信。
四、如何通过提升关联性来增加内驱力
1、满足关联需求可以提升意义感
很多对工作感到很胜任、对薪酬感到很满足的人陷入职业倦怠的最常见原因是觉得工作很没有意义。意义从哪里产生?意义需要通过和周围的世界建立关系来实现。
自我决定理论中的第三个心理需要就是“关联”。当员工和同事关系紧张时，当他们觉得自己的工作很没有价值、对组织机构没有归属感时，往往就是"关联“的需要没有得到满足，他们的内在动力就会大大削弱。管理者若能建立良好的内部关系以及员工对组织机构的归属感，那将获得下属对工作的极大动力和忠诚度。
关联包括两个方面一个是人际关系层面，第二个是组织机构层面。
2、如何在人际关系层面上满足“关联”需求
在人际关系层面上，关联是指员工和同级以及上下级同事间的关系。
在构建同级关系上，管理者的主要作用是创造一个开放、合作、积极、安全的内部氛围，比较行之有效的四个方法包括：鼓励团队协作、不评判的沟通、授权员工管理、建立情感纽带。
1)鼓励并奖励团队协作：
对于有一定预算的管理者，可以设置专项经费用来奖励团队合作和互助，比如提供员工之间互相奖励和表达认可的机制，像前面提到的给同事颁发现场奖励的机制；比如在团队成功完成一个项目后，表彰他们的成绩并奖励团队一次旅行；比如为每一个新员工匹配一个老员工来帮助他们熟悉工作，支持他们适应环境。
当然，团队的内部文化除了受到管理者理念和风格的直接影响，同时也和公司的企业文化密切相关。如果企业文化崇尚激烈的个人竞争，那要营造合作互助的团队文化则会非常有挑战。
2)示范不带评判的沟通方式：
让团队成员感到发表意见是安全的，自己是受到尊重的。比如管理者可以邀请下属给自己反馈、提出建议，开放地聆听反对意见，论事不论人；管理者还可以组织有效沟通、情绪管理的相关培训，并在工作中示范、实践不带评判的沟通方式。
3)授权员工参与管理：
也就是信任下属，下放权力，比如可以让下属参与设定部门的工作目标；让渡给下属一定的决策权，让他们全权负责一个项目等等。
4)建立工作外的情感纽带；
定期组织团队活动以增强凝聚力， 比如生日庆祝、节日聚餐、happy hour等等， 并留下精彩的影像资料作为团队共同的回忆，管理者还可以邀请下属的家属参与员工表彰大会或团队活动，加强下属对团队的归属感，让他们感到如家庭般的氛围。
在构建紧密、高效的上下级关系方面，管理者可以通过扮演上司、担保者、教练、导师这四种角色来给下属提供全方位的支持：
1) 作为上司(supervisor) ：
主要作用是带领下属把职责范围中的工作做好。
这包括：精通业务，制定清晰的工作目标，为团队争取资源和机会，给下属提供示范和指导。比如带领下属成功地开发出一款新产品，超额完成销售目标等。
2) 作为担保者(sponsor) ：
主要作用是为下属谋求利益和好的发展机会。
这包括：在别的部门或上级面前为下属提供支持和担保，比如在讨论升职或裁员的场合，能够力挺或力保不在场的下属；为下属争取高曝光度的机会等。
3) 作为教练(coach) ：
主要作用是帮助下属了解内心，挖掘和发挥自身潜能。
这包括：通过平等的、开放性的提问和对话，引导下属提高对自身和外界的觉察，消除内在障碍，从而积极采取行动、实现目标。比如引导下属分析和同事产生矛盾的内在原因。对于核心人才，管理者还可以考虑为之雇佣一位专业教练。
4) 作为导师(mentor) ：
主要作用是给下属传授作为过来人的经验。这包括：和下属分享职场经验，为下属遭遇的困境提供建议和指导。比如，告诉下属自己是如何克服职业成长中的瓶颈。导师和教练的角色在沟通中常常同时发生。
管理者理解了这四种角色的作用后，可以根据具体情况的需要选择最有效的角色来和下属建立紧密的联系。
3、如何在组织机构上满足“关联”需求
在组织机构层面上，关联是指个人对于组织机构在价值观和使命方面的认同和归属感。
归属感的形成在于个人的价值观和使命感与组织相匹配。一个组织无非是一群人为了一个共同目标而努力，当组织里的个体心里认同组织的价值观和使命时，那他们就不仅仅是在为组织的目标而工作，也是为了自己的人生目标而工作，于是会产生强大的内部驱动。
相比70后比较尊重权威，80后关注奋斗，90后们越来越注重个人价值观的实现。越来越多的年轻人需要先知道这件事为什么要做，被说服后才愿意用心去做。
要增强个人价值观和使命感与组织的匹配度，管理者可以从让员工理解组织价值观以及支持员工的公益事业两方面入手：
1)如何让员工充分理解和感受组织的价值观和使命感？
可以通过充分沟通、感受价值、言行一致来实现：
①充分沟通：通过培训和内部宣传让下属看到公司的业务全局和愿景，明晰公司的价值观、目标和使命。这种沟通对于转型中的企业尤其重要，否则员工会无法跟上公司的转变，甚至也不认同公司的转变，从而失去动力。
②感受价值：提供机会让下属看到自己工作的终端受益人的故事或者产品被使用的场景，这尤其会让那些在支持岗位、没机会在前线接触客户的员工也感受到自己工作的价值。
③言行一致：如果你是可以影响公司政策的高管，你可以制定反映公司价值观的内部政策，建立与价值观相一致的企业文化。企业文化看不见、摸不着，但是它奠定了一个企业的基调，是员工能否对企业产生身份认同和归属感的关键。这个基调往往是通过公司高管平时的言行以及公司内部的政策和行事方式来展现。
比如，如果公司产品传递的价值观是家庭的重要、孩子的宝贵，那公司给新生儿父亲的产假、支持职场父母的灵活工作时间，以及管理者在沟通中表达对家庭的重视，就充分体现了公司的价值观和使命；
再比如，宣扬环保的企业如果在内部对资源的使用非常节制，那员工就更加能对公司的使命产生认同。
2)支持员工参与的公益事业
比如举办团队建设的活动时，去员工选择的公益组织提供志愿服务。或者是通过公司的配捐政策来支持员工所捐赠的公益事业。
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