看到这一节的主题，你大概率会产生疑问：OKRs-E又是个什么东西？
我们在上一节讲到OKR的管理模型，即两个问题：
O：我想要去哪？它代表的是一个清晰且明确的方向。
KRs：我怎么才能到达？它代表的是通过何种路径才能到达，或者是能够证明O可以实现的衡量值。
E（Execute，代表执行）同样也有一个问题：
E：我接下来具体要做什么？它代表的是你在未来一周甚至一天（短期的）的具体工作计划。
OKR代表的是组织未来一个季度的工作重心，明确组织的工作方向和关键的路径，这就好像你在月初的时候立下的一个Flag，具体要做些什么才能实现这个Flog呢？接下来就是每一周、每一天具体要完成的工作任务，关注做什么、怎么做、障碍是什么、创新是什么等等，我们需要对具体的工作过程进行追踪管理，以逐渐达成关键结果。
所以OKRs-E是一个OKR落地执行的保障框架，有目标、有KR、有执行、有追踪、有结果，形成一个完整的工作闭环，Tita系统的核心设计理念就是OKRs-E。
(Tita 系统中有非常强大的E执行模块，即项目管理和计划管理，它采用PDCA的管理模式，在每一个工作环节都能实现闭环管理，并与OKR相互协同）
接下来我将用一个OKR管理的案例为你还原其具体的管理过程，以明确OKRs-E的管理流程。
Step 1：确定组织的OKR
O：大幅度提升销售额
KR1：签约10个百万级大客户（为了便于展示，只设置一个KR）
Step 2：拆解具体的工作任务（ E执行）
销售部门为了签约10个百万级大客户，想要接下来2周做一下工作：
协同运营部门、研发部门组织一次100左右的行业高端分享会，采用会销的方式获取、激活大客户；
通过数据分析，筛选出10个活跃行业的Top客户，主动去开发客户；
为每一个行业制定高质量的案例，提升客户的转化率；
接下来销售部门的员工就需要去执行以上3个具体的工作计划，去邀请客户参会、去陌拜等，在执行的过程中，还会产生很多问题，比如邀约的话术、宣传的渠道、客户的反馈等等，我们需要不断的解决这些障碍，以积累越来越多的成功经验。
这个过程是需要追踪的（OKR定义：是一套明确目标、跟踪目标以及具体完成情况的管理工具和方法，E执行就是追踪具体工作的环节），销售管理者需要及时了解到团队工作的具体动态，以便作出相应的管理调整，这个过程就可以通过Tita系统实现。
（Tita团队每周一下午13：00-14:00召开OKR周会，会明确本周具体的工作计划，接下来只需要员工每天花费5-10分钟时间更新一下所负责的任务进展，整个组织就可以快速实现信息的同步。）
Step 3：OKR的周期性回顾
怎么才能保障 OKR 在推进落地的时候没有问题？这就要通过我们的及时更新进展，做周期性的回顾来保障。例如，团队在每周的周报上，要看 E执行目前的进展是否正常，是否需要调整来保障 KR。
在OKR的周会过程中，我们可以侧重讨论具体的执行过程，关注细节，比如可以提问：
你为了邀约到参会的客户，做了哪些具体的工作？
做的过程中遇到哪些问题/风险？
你是如何解决的/调整的？
有哪些创新的好方法？等等
通过对E执行的关注，引导员工对工作进行深入的思考，以实现员工的快速成长。
Step 4：OKR复盘总结
OKR负责人在周期结束的时候进行OKR自评，并总结经验、查找不足。这个过程同样也要对关键的E执行进行复盘，以便为下一阶段的工作调整提供依据。
在上一节章节中，我们讲到工作管理的底层逻辑：树目标、抓过程、要结果，OKR最关心的就是“抓过程”，E执行恰恰就是解决这个问题的关键。所以，制定好OKR只是第一步，接下来的落地执行、追踪、调整才是关键，通过“抓过程”来实现“要结果”，这个流程就是OKRs-E。
OKRs-E对组织的价值
帮助组织以正确的思路，明确的框架进行基于OKR的目标管理。
OKRs确保了目标的一致性，明确了整个组织要将精力集中在实现目标的的关键成果上，而E执行则进一步帮助组织明确，想要实现关键成果，必须付出大量执行，通过推进执行，才能实现关键成果，从而达成目标。
很多公司在推行OKR时，往往会将大量的时间和精力放在目标的设定上，只是借鉴了谷歌等公司的OKR应用框架，认为定了一个完美的目标，这项工作就结束了，然后继续去做日常的工作，与没有推行OKR时并没有什么两样。所以OKR推行不下去的，真的是不适合你吗，有没有为OKR的执行和复盘做的什么呢？就如同“写下目标“这一简单行为可以增加你达成目标的可能性；如果你在与同时共享目标的同时，还能够监视目标的过程，那么你的胜算就会更高。