领导梯队-从管理他人到管理经理人员（2）

选拔和培养有能力的一线经理

选拔有能力担任一线经理的个人贡献者，对部门总监而言是一项陌生的工作。他们并不擅长评价业务尖子领导团队的意愿、沟通能力和计划能力，以及在压力下的决策能力，他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别，哪些人适合担任一线经理。

让一线经理对管理工作负责

在这一部分和其他管理层大致上是一样的，就是考核评估一线经理的工作以及调整不称职的人员。

不同的是评价内容，他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。

不同的是评价内容，他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高警远的弹性目标。

在各部门配各种资源

从基层到一线经理，再到部门总监，这是员工第一次接触这样的工作内容，这个工作做起来相当不容易。学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是项需要通过实践才能掌握的艺术。以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题。

有效协调部门工作

部门总监必须打破部门壁垒，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作，促进团结协作。

打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见。同时，他们要有种更敏捷的管理技巧：理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。有效的跨部门合作通常会加速工作效率，一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。