今天我用十分钟左右的时间，和大家分享麻省理工学院奥托夏莫教授U型理论第四章<组织的盲点>的学习，并介绍其中一个精益生产的案例。
和基于以往经验、向过去学习的方式不同，U型理论的精要是向正在生成的未来学习；而本章正是在组织学习中的应用，即如何放下过去，用崭新的眼光看待新形势；将关注的焦点从习惯性看外部的世界转向源头-我们的盲点。
这一章我主要学到了以下三点： 三种复杂性、管理车轮和两个转移，以及三种领导力。
第一点，组织和机构领导者必须应对的三种复杂性的挑战: 动态复杂性、社会复杂性和新兴复杂性。
动态复杂性意味着在原因和结果之间有空间或时间上的系统性距离或延迟。例如今天我们关心的温室效应，主要是70年代二氧化碳的排放造成。
动态复杂性越低，我们越适合对它进行逐步分解处理；
动态复杂性越高，我们越需要“整体系统法”，充分关注不同系统间的互相依赖。
社会复杂性是众多利益相关者之间的不同利益和多元化世界观带来的产物。
例如关于气候变化的《京都协议书》，美国曾于1998年签字，但2001年3月，宣布拒绝批准并退出。
社会复杂性越低，我们依靠专家来指导和决策的可能性越大；
社会复杂性越高，采取多重利益相关者的方法解决实际问题、并听取所有利益相关者的意见就更重要。
新兴复杂性(破坏性变革)有三个特征，分别是问题的答案未知、问题陈述本身尚未展开、和关键利益人不清楚。
新兴复杂度越高，越无法依靠过去的经验，而需要全新的方法，才能带来创新和变革。
我刚刚从新加坡回到南京，现在还在隔离期，对今年疫情带来的极大不确定深有感触，相信大家也看到很多、经历很多，这恰恰是第三种复杂性的真实体现。
第二点，管理之轮和两个转移。
管理者唯一的工作，就是行动和产生结果。
在过去的几十年里，关于如何完成工作已经完成了两次主要的转移:
首先是把关注点从做什么(What) 转移到了如何做(How)；
其次是从如何做(How)转移到了何处做(Where)，同时从关注过程(How)转移到了管理者们和系统运行的内在源头(Who)。
我们来看看1996年惠普公司的质量总监理查德怎么说的: “首先，我们过去主要关注生产的产品和诸如产品可靠性之类的具体结果；现在这些依然重要，但是我们认识到可以通过把关注点向上游转移，思考产生这些结果的过程，从而获得更多的产出。这是20世纪80年代全面质量管理(TQM)运动的核心。但是一旦搞定了TQM，接下来怎么做?" 理查德接着说: ”对我们来说，一个新的关键焦点是，管理者们如何才能提高思考的质量与他们对顾客的深层感知，以及如何改善顾客的体验"。
这个例子很好的体现了惠普从产品到过程、从过程到源头的转移，并体现在管理的所有12个职能领域上，分别为制造、人力资源、研发、金融、会计、战略、市场营销、销售、质量、知识、领导力、变革和沟通；同时也可以画成这样的一个管理车轮(The Wheel of Management)，分别有外环，中环和中心；代表结果、过程和源头，也与上面的三种复杂性呼应。
在过去的几十年，我们看到了向源头转移的趋势在所有职能领域展开。
第一个转移: 从关注可见结果转向关注过程(从下游到中游/外环到中环)
开始每个管理领域都把注意力放在职能绩效指标上，如成本、交期、质量等；接着80年代到90年代，管理的主流转向过程。
基于过程的管理哲学，如全面质量管理、知识管理、组织学习、精益生产等都是这种转变的例证。所有这些管理方法的关注点都是如何改善过程。
第二个转移: 从关注过程转向关注源头(中游到上游/中环到中心)
这个阶段从20世纪90年代延续至今。管理重点从过程转移到了创新和变革的源头，应对的是新兴复杂性，特点是各个职能领域界限正在消失。
虽然每项职能走的都是不同的门，但他们实质上会到达同一个地方。就像迈克尔 荣说: "每个人都在爬同一座山，但是每个人都从不同的角度看这座山“。
在车轮的中心，所有职能应对的是同样的基本事实: 如何接近深层次创新和改变的源头? 如何有效面对新兴复杂性?
更妙的是，”管理之轮“把组织看成有机体，有机体如何生存？呼吸！呼吸决定着组织肌体的健康和完整。
”吸气"时，把关注点从外在的行为转移到注意力和意图的源头，“呼气”时，把从源头涌现的未来逐步开展和实施。
这里，组织就是一个能够持续更新的生命体，是一个整体场域，依赖其所有组成部分之间的关系。
这里提到了制造流程的案例，讲述了汽车业如何从规模生产转型到精益生产的故事。
二战后，福特和丰田联合考察了福特设在胭脂河的工厂，它建立于一战期间，并于20世纪20年代创造了T型车，是大规模生产的经典车型。
但二战后最大的问题是，如何制造多款汽车而不必为每个车型建立单独的工厂，而这样的多样化生产在福特流水线上无法进行。
所以他们提出拆分生产线：把喷漆车间建在一个地方，冲压设备在另一个地方...
精益生产，来自不同的观察方式。相比之下，丰田的工程师意识到了连续的流水线使工厂降低了成本，等他们回国后，决定在一个工厂的一条连续流水线上完成所有的生产。
到了20世纪70年代，日本工厂的换模率已经降到了难以想象的地步。例如美国冲压工序需要8小时，日本人只需要20-30分钟，进而到80年代降到了6-10分钟(SMED)，这样就可以建立混合流水线了
实现了巨大的低成本、多样性，因为有能够一次完成一个订单的系统。这背后是完全不同的生产理念。
之后麻省理工学院就把这种制造后的原理称为精益生产Lean Production.
最后一点，领导力发自源头。
管理是把事情做对，而领导是创造和培育环境: 有利生长的组织土壤，就像园丁。
起初，领导者采取命令和控制式的方式，设定清晰日程和目标，但在雾卡(VUCA)时代越来越行不通；
进而，很多组织转向关注本土与过程、鼓励参与和学习的方式，比如走动管理，领导者学会在目标和方向与组织人员参与程度间取得平衡。
当下，关注的是源头，即创造内在条件激励个人和集体从“不同的地方”开始行动，涌现越来越多的“教练式领导”。
用绘画做比喻，起初领导者关注你画的什么(结果)，进而关注你怎么画(过程)，最后帮助员工和组织把注意力的焦点从过程转移到”空白画布“上，
正如一位成功的领导者这样说: ”我的职责是启动变革，当机会从瞬息万变的商业环境中出现时，我的团队能够感知并把握住它们"。
做一个小结，这一段U型理论的学习，让我从管理之轮的图景和两个转移中，看到了精益生产的所处位置，同时也学到了三种复杂性，以及对应的三种领导力。希望能和大家做进一步的探讨和交流。
最后，我用南京紫金山民宿”未见山“的一句话送给大家: 心 是一座未见的山。祝愿我们每个人都在精益之路上，最后找到那座未见的山。