0，关于作者，关于本书
托马斯・彼得斯，美国康奈尔大学土木工程学学士及硕士学位、斯坦福大学企业管理硕士和商学博士学位，任教于斯坦福大学企业管理学院。他曾任麦肯锡等公司顾问，并长期为《华尔街日报》撰稿。也有自己创立顾问公司。
罗伯特・沃特曼，斯坦福大学企业管理硕士。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。斯坦福大学企业管理学院兼职教授。
2002年9月，《福布斯》杂志评选出“20世纪最具影响力的20本商业图书”，《追求卓越》不仅入选，且位列第一。
《追求卓越》出版于1982年，写作背景是：美国经济步入温和增长期，而日本来势汹汹，大有把美国品牌全面打垮的趋势。美国需要有理论界人士站出来发声，对美国的趋势下滑予以解释，并作出如何应对的建议。《追求卓越》应时而生，出版后达到发行1000万册的盛况。
1，八大“卓越特质”
关于公司研究，一般而言有三种方式，一是案例法，二是归纳法，三是样本法。《追求卓越》用的是样本法。
《追求卓越》从数千家上市公司中筛选出75家杰出模范企业，在近一年时间里，对其中的约半数公司进行了实地的调查采访。然后，以获利能力和成长速度为准则，挑出43家样本公司，其中包括很多耳熟能详的大公司，如沃尔玛、麦当劳、迪士尼、强生等，从中总结出八项“卓越特质”：采取行动，接近顾客，自主创新精神，以人为本，亲身实践、价值驱动，坚持本业，组织单纯、人事精简，宽严并济。
2，采取行动
面对重大挑战，大多数杰出公司并不是编制报告来进行庞大的理论论证，而是立即成立专项小组，快速反应。组织的流动性对于杰出公司来说非常重要。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的基本组织单元。
卓越企业的标准运营程序大多是“执行、修改、再尝试”，卓越企业采取各种务实的方式，以维系企业的敏捷度，以及克服规模扩大后可能导致的僵化。从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。
3M的做法是：“生产一些，卖掉一些，然后再多生产一些。”奥格威说在他的广告公司，最重要的词汇就是“试验”（test）。
实验的速度和次数，是实验能否成功的关键要素。
为了快速行动，卓越公司会简化系统，比如在宝洁，要求备忘录必须在一张A4纸以内。
到今天，咱们对这个先开枪、再瞄准的说法已经很熟悉，不过这本书的写作时间，是1982年呀。
3，接近顾客
杰出公司受到顾客影响的程度，远远高于技术或成本所造成的影响。几乎每家公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨。许多公司不论是从事机械制造业、高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。优异的质量和服务是追求完美的基础，也是一个公司能够团结起来的信念。
企业成功与否，取决于暂时将企业与客户结合起来的销售产品。确保质量，也算是接近顾客的一种形式。
在迪士尼乐园当售票员，也需要事前接受4天的培训，每天长达8小时，然后才能“上台表演”。在培训期间，他们学习如何接待“来宾”，而不是“顾客”。“如果有人想知道洗手间在哪儿，游行什么时候开始，要搭哪班公共汽车才能回到住宿地点，我们都得迅速回复。”
4，自主创新精神
杰出公司能创造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素是它们既具有大企业风范，同时也能发挥小企业的作风。另一个重要因素是，它们能够充分授权公司上下各层，提倡企业制度。在创新过程中，有三个主要的角色：产品创新勇士、创新勇士主管、“教父”。
创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流。
通用电气特别通融，让有雄心的研究人员可暗中挪用其他项目的经费，私下进行研究。这种未经许可的研究工作，在通用电气被称作“走私”，但是有时候会为公司带来许多意想不到的收获。
对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度。创新成功的机会是一种数字赌博。甚至有这样的戒律：“务必要有足够的错误次数”。
亨氏审慎地界定所谓“完美的失败”，只要有这样的失败发生，就大肆予以褒奖。他们认识到，所有研发工作都有风险，想要成功，唯有不断进行尝试，管理层的主要目标应该是鼓励员工大量尝试，以及从尝试当中吸取经验，就算失败也值得赞扬。
5，以人为本
以对待朋友的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。为员工定出合理且清晰的目标，给他们实际的自主权，让他们全心全意地投入工作。同时，在公司内部要形成共同的话语体系和清晰的企业文化。
每个员工都“被视为创意的源头，而不只是一双手而已”。
6，亲身实践，价值驱动
极力鼓励公司员工，让价值体系深入组织的基层。杰出企业都是在两个相互矛盾的目标中选择其一作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。公司的基本价值观主要有：追求美好；完成工作的细节过程很重要，应尽心竭力把工作做好；团体和个人一样重要；优良的质量和服务；组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持大胆试错；不拘泥于形式是很重要的，这样可以增加沟通机会；确认经济成长和利润的重要性。
7，坚持本业
在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败。最成功的往往是以单一技术发展多样化产品的公司。虽然有些公司借着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随意追求多样化，却会得不偿失。扩充后，与核心技术结合得越紧密的公司表现得越好。
8，组织单纯，人事精简
实行简洁的结构可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的公司瘫痪。人员的精简随公司组织的单纯而来。作者提出了未来的5种组织形态，包括功能性组织、矩阵组织、任务团等。
虽然规模庞大，但都不是采取矩阵式的组织结构。
9，宽严并济
卓越企业兼具集权和分权的特色。如前所说，它们让自治精神深入工厂或产品开发小组，另一方面，对于核心价值观却又坚持采取中央集权。
本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。管理组织运用这个原则，有严格的管控机制，同时也允许成员自治和创新。
并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具有其中一项特质。
10，对《追求卓越》的批评
评论家批评本书把注意力集中于内部的组织创新，而没有把视野放到外部环境，没有洞见全球化市场布局、技术突变和互联网对大型公司所带来的革命性冲击。
另外，此书出版的10年后，即1992年，人们发现书中所选的43家杰出企业中，居然有十几家发生了财务危机。
彼得斯在这本书出版20周年之际，写的长文中给出过自己的回答，“没有永恒的东西。卓越只是一种静态的观念，而世界实在变化太快了。”
作为拆读者的我的认识是：如果想从现成的书里，直接找出一些理论而后直接运用于自己的企业，就希望成功，这样的想法是一种巨大的懒惰。如果直接复制就能成功，那么无数人复制以后都能成功，他们PK掉的是谁？市场总归是有限的，从竞争对手的人群里想要脱颖而出，注定必须表现出差异优势来。
11，本书番外给我们的启发
彼得斯原来是麦肯锡的顾问，对新的商业趋势和管理趋势有很多想法，后来他就成了一个著名的演说家。
有一天他受邀去做一个非常正式的演讲，以前他演讲都是即兴式的，凭他卓越的口才，就能够轻松应对一场演讲。但是，他这一次的演讲是一个非常正式、而且时间很长的演讲。他觉得，仅仅是靠过去那种口若悬河的演讲，不足以应对底下的听众，他就做了较为充分的准备。
他在酒店的便签纸上写下了一个企业如何走向卓越的八条路径。当他写下这八条路径时，他觉得还是不够，每一条里也有值得深化、细化的东西。他本来是只想在一张便签纸上写下来，但他发现自己越写越多。
当然，这场演讲效果也比较好。由于听众很专业，对他形成了某种挑战，同时他也做了充分准备，最后的演讲效果当然不错。但他还是觉得有很多遗憾，演讲完后他继续在这个提纲的基础上深化自己的思想，一个月后他发现他已经写了很多文字。再用了几个月，一本书就这样写下来了。再后来，就卖了上千万本。
这本书给咱们的启发是：学一门知识最好的办法，就是去当老师。逼着自己分享，大量的问题触目惊心的就涌现在你面前，过去你自己觉得很得意的、自圆其说的见解，一下子发现有问题了。
这就是假想物颠覆了你原有知识网络的稳定性，进入失稳的、不均衡的状态。直面这种状态，进入这种状态，而且要拥抱这种状态。
当你失稳不均衡时，你有一个本能的反应，就是维护它的稳定性。当你试图去维护它的稳定性时，就必须要放弃原有的某些东西，同时要增加让你感到陌生的、甚至是全新的东西，融入到你现有的解释网络里。
学习的过程就是远离平衡态的平衡态 ， 远离稳定性的稳定性 。
我们通常的学习不过就是进行知识和信息的无用囤积而已，只有当你想解决一个问题，而现有的知识和技能没办法应对的时候，才会有明显的饥饿感和急迫感，也就是有一种强烈的期待。
这时候你原有的解释网络受到了撞击，受到了创伤，就会促发另外一种机制，叫知识的自我补偿机制。
这很像我们打网球、跑步的时候，会对肌肉形成微创伤，当你不断对它进行微创伤时，身体会调动自我补偿机制。所以经常打网球的话，常握拍的手臂就比另外一个手臂要粗，芭蕾舞演员的腿就比普通人的腿要粗。
这个过程跟知识的形成过程其实是一样的，因为遭遇挑战，有危机感，你就会产生一种强烈的期待，这时很自然地会放弃原有的认知，新的认知就会乘虚而入，这才叫学习。