失败不可怕，关键是从坏事中找到积极的因素。
失败是不可避免的，关键问题是：怎样才能使失败这件事在我们的公司文化中得到接纳？对此，本文提出了一个解决方案，它由三个部分构成。
如今，“失败”是一个热门话题，一些商学院甚至开设了这方面的课程。人们普遍认为，组织要创新，势必要进行多方探索，其中大多数尝试都会被舍弃，因此失败是不可避免的。
这种情况可见于多种类型的创新，从价值主张的渐进式创新到颠覆性创新，再从商业模式本身的适度创新到激进创新，概莫能外。
与此相关的著述亦是汗牛充栋，诸如倡导“快速失败、向前失败”（fail fast, fail forward）的理念，它们都对领导力、变革和创新等领域的研究做出了重要贡献。
然而，当我们与企业高管互动时，谈到关于失败的话题，一个绕不过去的问题就是：怎样才能使失败这件事在我们的公司文化中得到接纳？对此，我们提出了一个解决方案，它由三个部分构成。
第一部分：领导者需要提出的基本问题
这些基本问题建立在一个前提之上，就是认定能够推进组织目标或战略（如客户至上、成本领先、技术精通）的“合理失败”通常是有益的。
合理失败是学习的源泉，而无助于推进组织目标的失败则是对组织时间和精力的浪费。言下之意，公司已经制定了高度相关、鼓舞人心又有指导意义的愿景，以及明确的战略重点，并已获得组织上下的广泛理解。
需要注意的是，这种情况并不像通常人们认为的那么普遍。但只要符合这一先决条件，领导者便可提出第一个问题：
1. 这项努力虽有失败的可能，但它能否带来有助于实现目标的学习机会？
如果答案是肯定的，领导者需要继续提出第二个问题：
2. 由谁来承担失败的后果？这种安排是可接受的吗？
例如，失败的后果是由组织承担（可接受）还是由客户承担（通常不可接受）？有时候，领导者或许可以做出安排，比如由某位员工承担失败后果。但一般情况下，领导者要保护员工免受责难。
如果相关安排可以接受，领导者接下来要问第三个问题：
3. 这一失败的得失取舍是可接受的吗？
我们在前文中故意使用了“合理失败”的提法。严重损害公司声誉的失败，比如2015年大众汽车公司（Volkswagen）在美尾气排放测试作弊事件，以及耗尽公司全部现金和信贷储备的失败，比如苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）2008年巨亏，均属不合理失败。
领导者需要帮助员工进行成本/收益分析，以确定所面临的失败是否得大于失，即从失败中学习的收益是否大于因失败付出的代价。这种分析应在冒险过程的早期进行，并且在能够获得新信息时重复进行。
通过询问上述三个问题，领导者可以确定：即使遭遇失败，这次失败也是（1）事关公司战略的学习源泉，（2）在风险与回报方面堪称合理，以及（3）良好的投资。
第二部分：迈向机遇、不确定性和风险之境
创新型组织的优秀领导者，就好比动作片英雄印第安纳·琼斯（Indiana Jones），勇敢迈向机遇、不确定性和风险之境。比如，谷歌（Google）和优步（Uber）等一批在汽车制造领域全无经验的公司，目前正大胆投资于自动驾驶技术。我们要问的是：这些领导者怎样让他们的员工也义无反顾地跟随他们走这条路？
要鼓励全体员工跟随他们，领导者可做的事很多，然而我们认为，最重要的是开启“学习型领导模式”。在该模式下，领导者承认自己不掌握正确答案，需要团队发挥集体智慧去寻求答案。领导者还要扩充团队，以拓展集体智慧。
要做到这一点，就需要包容和倾听——这也体现了情商/社交智慧的超强力量。此外，优秀的领导者在团队设计时应追求异质性而非同质性，以确保视角缤纷多样，防止传统观念占据主导地位。
由这种领导方式得到的一个推论是，优秀的领导者应当高度谦卑，永远不被自身等级地位带来的威望所迷惑。另一个推论是，领导者需要具备良好的弹性，因为集体智慧需要领导者有耐心和决心，并能将表达不同观点时不可避免会引发的冲突视为积极的结果。
第三部分：三大关键特征
据我们观察，以下三大特征与领导者（1）提出基本问题的能力以及（2）推动组织迈向机遇、不确定性和风险之境的能力有关。
一、处理模糊状况和不确定性的能力
领导者需对自己正在推动组织实现的目标感到舒服自在。与大多数人相比，成功的创新组织领导者通常更能安于较高水平的模糊度和不确定性。
本文作者之一埃尔韦·夸科曾经成功地改造米其林公司（Michelin）的轿车轮胎部门，使之由原来的技术驱动型组织转变为技术和客户忠诚度双驱动的组织，他曾不止一次说过：
“我知道在客户忠诚度领域存在待解锁的价值，虽然尚不清楚如何解锁，也不知其中究竟蕴藏着多少价值，但我知道这种价值的确存在。”
二、积极态度
虽然其他一些学者已经阐述了积极态度如何推动变革，但我们还看到，积极态度在推动他人抓住机遇、勇于面对不确定性和风险的过程中所发挥的作用。要想激励员工，使他们乐于生活在将失败视为学习过程的环境中，积极态度是至关重要的。
积极态度背后有两种最佳实践或行为方式：
首先，不要过早研究失败的原因。在遭遇失败之初，相关人员可能有受伤的感觉，所以不妨等他们有所恢复，再从失败中学习（以确保不再重蹈覆辙）。
其次，任何时候都别轻易说“不”。一般情况下，说“不”总是相对容易些，因为这通常意味着打安全牌。然而领导者需要了解，这样做可能对员工积极性乃至行为造成长期负面影响，因此每当你说“不”的时候，总要保持一份警醒。
我们在现实中可以观察到，当领导者鼓励他人迈向机遇、不确定性和风险之境时，积极态度是他们经常强调的。
宜家公司（Ikea）已故创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）就是如此（他在1940年代曾与瑞典极右派关系密切，后来公开承认这是自己一生最大的错误）。
托比昂·卢夫（Torbjorn Loof）花费数天时间为宜家一年一度的新产品预演会准备演讲。那是1990年代，他们这些产品经理每年都要向公司传奇创始人英格瓦·坎普拉德汇报各种平板家具和家居用品的最新创意。
但是，预计开一整天的会议才进行了两分钟，坎普拉德便高声发话了。“很抱歉打断你，但我想要彻底改变议程。”他对卢夫和在场的其他人说，“我只想讨论一下你们犯下的所有错误，因为你们只有在错误中才能学会⋯⋯”卢夫评论道：“他（指坎普拉德）想知道全公司谁犯的错误最大，有时候犯错最大者还会获得奖品。”
——原载于《金融时报》（Financial Times）
历史上众多伟大的领导者都敦促其追随者接纳困境（在社会领域等同于失败），以积极乐观的态度展望未来。
比如，丘吉尔（Churchill）在第二次世界大战至暗时刻的演讲，约翰·肯尼迪（John F Kennedy）在冷战期间的演讲，小马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美国民权运动中的演讲，罗纳德·里根（Ronald Reagan）在美国经济滞胀时期以及后来美苏军备竞赛期间再陷经济困境时的几次演讲，都是极好的例子。
我们认为，对于任何类型的领导者而言，要想带领组织度过困厄，积极态度都必不可少。
三、自我觉知，包括学习敏捷性
学习敏捷性可以定义为“一种实用的智慧，让个人能够实时学习，并将所学应用到其他情境”。领导者必须有勇气承认失败，并从失败中吸取教训——从坏事中找到积极因素。失败在所难免，重要的是领导者要敞开心胸接纳它，愿意纠正错误，并从中学习。
创新组织的领导者善于从失败和成功中汲取经验教训，供手下员工学习，激励他们向前。本文作者之一兰德尔·怀特在为《打破玻璃天花板》（Breaking the Glass Ceiling）和《经验的启示》（The Lessons of Experience）这两本书而做的研究中，曾一次又一次地观察到这些特征的存在。
学习型文化
能够包容合理失败的文化亦可称作“学习型文化”。学习型文化是什么样的？我们观察到，它包含五个关键要素：
开放式沟通
真诚的信任
关怀个人
集体责任感（“我们同舟共济”）
参与宏大事业的自豪感
学习型文化的运行机理是：你们若不害怕失败，就能坦然谈论失败。大家彼此敞开心扉，相互间就能建立信任。我知道你关心我这个人，而不只是把我当成一枚能够带来产出的机器齿轮。
这意味着，与你并肩作战是安全的——不会被你横加指责。因为我们看到，我们正在共同构筑一个靠单打独斗无法完成的宏大目标，所以我们会专注于为实现目标通力合作，而不是相互竞争。
无论是成绩优异的运动队（如新英格兰爱国者橄榄球队、英国自行车队、新西兰国家橄榄球队“全黑队”），1960年代“太空竞赛”时期美国国家航空航天局（NASA）的科学家团队，还是硅谷创新组织的管理团队，上述特征都是必不可少的。美国军方多年前就发现了这一点，并将其描述为“组织效能”。
创新组织领导者肩负的任务必须包括帮助下属学习，使之有能力承担合理的风险。他们必须帮助下属投身于实验。创新需要实验，在取得成功之前往往要遭遇多次失败。当失败发生时，你要选择是从中学习还是采取驼鸟政策，掩盖事实或归咎他人。
如果你能够从失败中汲取教训，就能避免重蹈覆辙，亦能帮助别人绕开这个雷区，你自己未来也不会害怕继续尝试。真正有害的失败不是错误、尝试或失误本身，而是犯错者及其组织不能从中学习。这里就需要领导者发挥至关重要的的榜样力量了。