（由于项目还在初创探索阶段，尚处于保密期，所涉及的论文内容不宜作为案例宣讲）
1. 公司简介及⾏业背景
我目前所在的行业领域比较特别，我所在的是科技服务行业，也是就为科学研究提供服务支持。
先说一下科研市场。随着近年来我国对科技发展领域的重视，中国已在25个研究前沿表现卓越，研究前沿总体表现上仅次美国。其中，在化学与材料科学领域，数学、计算机科学与工程学领域表现最为活跃，得分世界排名第一。在基础科学研究和应用技术研究方面，我国科研论文及专利申请数量均居于世界前列。然而透过蓬勃发展的整体科技水平背后，从近两年的“汉芯”事件到中兴、华为事件均暴露出我国的基础研究仍旧薄弱，许多核心技术仍然受制于人。我国技术创新的综合评价在不同国家、机构综合评价中排名仅在第13位到第27位。可以说我国整体的科技创新能力，在基础研究方向是亟需加强的。这也验证了类似我们一样的科技服务业的价值和必要性。
过往的科技服务企业，包括我们所在公司的前身，更多是从科技资源角度出发，提供科研所需要的科技资源，比如高科技人才资源，科学仪器资源，学术文献资源，研究基地资源等，也有的涉及到部分服务外包，如测序服务、检验服务等。然而这些服务都还停留在科技服务的传统模式，无法对科技创新形成实质的帮助。
我所在的是一家处于初创阶段的国有企业。公司团队在2018年底才刚刚组建，一些技术岗位也还在陆续招募中。我们作为一家有国资背景的企业，一方面有创造盈利的需求，另一方面也有义务承担起推动我国科技创新，弥补基础研究的薄弱能力的责任。
2. 遇到的问题
如何实现的科技服务的行业变革，找到新的成长路径？
目前我国科技服务业相对还是传统和滞后。
一方面，受限于这个领域的从业者的相对固定的心智模式。由于这个领域的准入门槛高，很多业务人员需要比较高的科研背景和科技知识，所以人群稳定性较高，小富即安，很难以突破固有的心智模式。
另一方面，科研领域相对还是一个小众市场，相对带来的市场规模，经济效益都相对比较小，所以相对市场竞争也不是很激烈，行业里的人也缺少了推动变革的动力。
可以说科技服务业，是一个高科技领域的传统行业。如何推动行业变革，更好地为科技创新服务，是一个值得思考的问题。
3. 所选⽤思维模型的概念及原理阐述
我借助了竞争和战略模块的三个模型来解决这个问题。
第一个是单一要素。
首先，先分析为什么要形成变革？我们并不能为了变革而变革，而是因为所处环境发生变化了，所以才需要根据环境变化而推动变革，这个变化就是“单一要素”。当所处的商业要素中的任何一个单一要素（而不是所有要素）发生了十倍变化的时候，就迎来了原来第一条曲线的失速点，同时也是构建第二曲线的破局点。
这个单一要素可以是供求关系中的要素，也可以是基本生产要素之一，也可以是商业环境中的组成要素。当单一要素发生十倍速变化的时候，我们同抓住高速变化的单一要素，集中力量突破，形成破局。
第二个是错位竞争。
错位竞争尤其适合刚刚处于早期或者初创时期，实力相对薄弱的小公司。
在大的竞争格局内，虽然很多有实力有布局的大公司如BAT等，看似已经占领了大部分的市场，拥有绝对优势，但是，如果能够巧妙的找到与众不同的切入点，就总能找到一个自己具有优势而已有巨头相对劣势的市场。在这样的市场中错位竞争，才能获得取胜的机会。
实现错位竞争就要求我们要从不同维度对市场进行切分和归类，摸透竞争对手的业务边界是什么，判断哪个细分市场有竞争对手忽略的机会，从而一举杀入。可以说，能够找到好的错位竞争市场，是小公司创业成功的一半。
第三个是颠覆创新。
这也是初创市场识别颠覆机会的窗口。
当市场进入成熟期的时候，尝尝会出现科技进步的速度超过市场需求的速度的情况，从而产生了我们所说性能过度。这就给低端的大众市场留出了市场机会。小企业这时往往可以通过打造价格更低、更简单、更方便的颠覆式创新产品，满足低端市场的需求，从而杀入到市场中。随着服务过程中，技术不断迭代，低端切入的产品最终甚至可以颠覆掉原来的主流产品，从而获得市场。
这可以说是一个造福小企业的产品成长之路。
4. 运⽤思维模型进⾏分析
首先，通过单一要素的变化来判断是否到达了需要变革的时刻，也就是第一曲线的失速点。
纵观科技服务业的服务主体——科研市场。随着科技进步的发展，科研基础的大环境已经发生了变化。很多基础科研领域比较低的果实已经被摘走了，对科研能力的要求的已经水涨船高，目前无论是物理、化工、生物、还是数学、经济等多个科研领域内，已经不能靠单一成员的研究实现成果突破。纵观科研成果的评判，无论是诺奖的评选，还是顶级期刊论文，都是多位学者，甚至是跨领域的多位学者共同协作，才完成最终的科研创新，可以说我们的服务对象由个体变为了群体，服务重点由技术支持变为了协作支持，服务客群发生了十倍速变化。
在2007年图灵奖得主吉姆·格雷提出的科学方法革命——科学研究的第四范式，即数据密集型科研方法，已经成为推动基础研究发展的重要改革方向。也就是说由于现在能够获取的科学数据越来越多，原来人类受限于科学数据资源的丰富度和对于科学数据的运算能力，导致我们往往是先通过已有知识进行逻辑推理，找到因果关系，做出假设，并行成验证的。现在由于计算机运算能力的扩张，已经可以实现无需因果预判，而由数据结果驱动，直接形成结果和结论的研究，这种研究方式将大大的打破原有的思维壁垒，形成前所未有的迭代创新。这样的研究方式的十倍速，甚至百倍速的变革，意味着科技服务业的服务形式将发生十倍速及百倍速的变化，直逼科技服务业的失速点。
这个失速点也很好理解，科技服务将由原来简单的科技人、物、场的信息服务支持，变革为参与科学数据运算，科研工作人员工作协同的更为深入的技术服务支持。如果不能够实现信息服务向科技服务的变革，那就必将迎接第一曲线的失速点。反之，抓住机会，集中资源全力击破，践行“单一要素最大化”原则，则可能迎来第二曲线的破局点。
第二点，需要利用“错位竞争”模型判断我们的服务市场。
如果要为科学数据提供技术支持，就要对计算机的算力形成规模化处理的能力，于是自然就要渉入云计算市场。但是目前这个市场已经有多家巨头企业占领强势地位，既有如阿里云，腾讯云，华为云等的科技巨头，也有提前进入市场并已经积累了大量用户的云领域新兴之秀，如Ucloud，青云等明星创业企业。我们唯一可能的机会，就是要在这其中找到错位竞争的机会。
云计算领域的市场前景很广阔，可以说目前各行各业都有涉足，虽然目前主流的红海市场应用更多还是集中在资金雄厚的几个领域，如金融、电商、新型互联网产业等。一些巨头云的最大的优势，就是他们自己覆盖的行业领域范围广，模式套路全，相对来说，无论你是怎样的行业，怎么样的需求，巨头云都能给你一套行之有效的答案——因为他的客户积累已经达到这样的量级了。阿里云如此，腾讯云亦如此。乍一看，巨头云基本上可以吃下整个天下，毫无缝隙可言。
而另一些新型创新云厂商，如Ucloud，青云等，还是杀出了一条路。他们产品和服务上的差异暂且不提，但是他们能提供一个巨头云无法提供的市场条件——他们自己不是巨头。上云最大的忌讳就是数据安全，虽然阿里云等巨头一再强调自己的独立服务身份，但是作为一个既是裁判又是玩家的巨头，巨头云能够提供的服务始终会被一些企业打上问号。更何况他们已经在大多数产业布局并且开始影响和改变传统行业的业务发展模式了。他们有自己的金融体系，有自己的线上零售，有交通，有生活服务，有大多数的行业的裙带关系。未来商业领域，数据是第一核心竞争力，因此总会有一部分市场客户不放心将自己的数据暴露在巨头之下。而第三方云厂商就利用这样的不信任杀出了一条血路。例如，Ucloud主打的标签是什么？“中立、安全、可信赖的云计算服务商”，已经明晃晃的在暗示它相对巨头云的优势了——巨头的身份不够中立。
而我们企业作为一个新进入市场的初创企业，我们要利用我们的优势和所有的云厂商建立进一步的错位竞争——我们是唯一的非民营背景的云服务商。科研机构大多数都是事业单位如大学院校等，或者国资企业如中科院研究所等。无论是他们的身份，还是科研机构研发的资金来源本身，都意味着他们的科研成果或者专利技术的所有权属于国家。而当数据的安全性和保密性上升到了国家层面的时候，一个云服务厂商的民营和国营身份就会起到一定的影响决策的身份。虽然说我们也并不能绝对地判断，所有的机构都会选择国企的云服务商，因为这中间还会涉及到对于安全性保障的技术能力问题。但是在数据安全都满足条件的前提下，相信科研机构会优先选择一个“不以商业盈利为主要生存目的”的国有背景的企业，而不是一个对于先进技术服务所带来的成果转化可能会垂涎的民营资本企业。毕竟一旦数据丢失，“把数据托付给民营企业”就可能让科研主体背上不可推卸的责任。
由此判断，在科研领域错位竞争，我们有信心在巨头横行的天地里闯出一片自己的成长空间。
第三点，通过“颠覆式创新”实现我们的逆风成长。
通过我们对市场的初步调研和了解，很多大型的科技企业、科技服务企业确实有一些已经选用了阿里云的技术服务作为自己的科研能力支撑。如做医疗基因组运营的明码生物，就是部分采用了阿里云的服务，甚至有些对于客户的结果交付都是通过阿里云实现的。这些巨头云在科研领域、科技服务领域已经有了自己的业务覆盖。
但是这些以阿里云为代表的巨头云所拥有的技术能力已远远超过了科研市场的用户需求。这些不足为怪，因为对于数据并发要求最高的是电商和金融行业，对于数据分析要求最高的是人工智能行业，而目前科研市场还远远达不到其他产业这样搞的用户需求。首先他们对计算资源的速度要求没有那么高，因为他们的数据不是要求分秒出结果的，也并不是在某个秒杀的约定时间点要多人大规模同时操作的，所以相对于主流市场，他们成了“低端大众”用户。而技术能力与他们目前的用户需求直接产生了一个看不见的差——即性能过度。
巨头云，如阿里云，对于用户的需求都是统一清晰透明的按租赁的计算节点量来评估的价格体系——这个价格清单既说明了阿里云的价格一视同仁，童叟无欺，同时另一个侧面也说明了他们并没有针对低端市场设立低端的价格产品。
科研市场上除了大型的成熟的科技企业外，还有大量的不成熟的小机构，小科研团队，学生群体，小PI（研究员、学术带头人），这样的群体相对对价格更敏感，对时间和算力要求并没有那么高，就比较适合我们用相对低端的产品切入，形成一套更有针对性的价格更便宜的，服务运算速度相对没有那么高的产品，对已有的成熟产品形成颠覆。
同时从中长期看，这类小群体用户未来也将随着科研能力的积累，慢慢成长为更具有影响力的人群。而在此期间，我们的技术能力也在他们的服务体验实验中不断积累打磨，从而形成持续进步，最终向具有技术优势的巨头云靠拢，乃至于有朝一日形成超越。
这将成为我们逆袭的颠覆式成长路线。
5. 应⽤思维模型的实践及成效
目前由于我们还在初创期间，对于业务的诸多判断也刚刚在初步阶段，很难对思维模型的实践成效做一个判断，因为我们自己也还在践行这个思路和战略的路上。但是作为企业的战略部成员，我相信这个方式是可以走得通的。
6. 思维模型应⽤的注意事项或应⽤边界
整个思维模型的使用上有如下几个注意事项和应用边界。
第一是对技术能力的忽略。整套思维模型可以说我们是在忽略了很多技术条件为假设前提进行的——即在默认大家的技术能力相近，或者技术水平差异并不明显的前提下，才有了市场的差异化选择和产品的颠覆式逆袭。这就要求我们作为一个初创型且团队还在组建中的企业，要在市场还未被巨头抢夺之前，迅速积累技术能力，并形成自己的护城河，从而能够抓住低端市场机会，与市场中的成熟巨头形成抗争。若技术能力不过硬，后续的错位竞争和颠覆式创新都无从成立。
其次，实施类似的战略要有足够的资金底气。就像大多数的第二曲线看到的那样，在破局点之前，曲线发展方向是向下的，即有某个阶段，虽然有大量的投入，却看不到效益。能在这个黎明前有足够的资金熬过黑暗期，是至关重要的。这就是为什么目前生信领域很多“生信云”凉掉的原因。云计算是对技术投入要求非常高的领域，如果没有足够的底气，千万不要揽下这个“瓷器活”。
最后，对于市场空间的判断也尤为重要。虽然我们可能有足够的优势能杀入“科研云”市场，但是对于科研云而言，这个小众的市场是否能够支撑起一个独角兽的成长，这也是一个值得深思的问题。虽然“低端大众”市场是大众的，但是如果市场容量不够“大”，很可能就会导致即使颠覆式产品被接受，企业也仅仅成为了一个勉强活着的企业，而不是一个活得很好的企业。想要在市场中最大化利益，并成为一个活得很舒服的企业，就要验证市场汇中有足够多的“低端大众”，可以用数量优势，或规模优势，很好地扶持企业成长。而这个验证目前还在持续论证中。
最后，非常感谢李善友老师的整套思维模型，非常受用，让我们的进攻更笃定更有方法了。希望在这个战斗过程中，所有的注意和边界都能得到有效的重视，也希望我们企业最后的发展形式，能够与整套思维模型中的结论方法相印证。期待早日到达破局点，逆袭翻盘的那一天。