今天这篇是《The Bezos Letters》一书的读书笔记，这本书的中文版是叫《贝索斯致股东的信》，因为翻译的原因，如果英文还OK的朋友，建议直接看英文原版会更加过瘾。
Jeff Bezos(杰夫·贝索斯)，是Amazon的前任CEO，也是全球最富的几个人之一。他从1997年Amazon公司上市开始，每年写一封致股东信，向Amazon的投资者介绍他对Amazon公司的业务思考、经营策略等。一直到2021年卸任Amazon CEO，他写了最后一封致股东信，连续20多年，从来没有间断过。更为厉害的是，在1997年之后的这20多年的致股东信的最后，他都会附上1997年的第一封信，后面20多年所做的一切，都是在围绕1997年所讲的理念，在不断地演化。Bezos是一个真正的长期主义者，是真正的时间的朋友。
本书作者Steve Anderson，通过研读Bezos 1997～2018年的致股东信，总结梳理出了"Amzon增长周期"和"14条增长原则"，通过他的解读，我们可以更好地了解Bezos，了解Amazon。
本文重点会介绍三个部分的内容，一是Bezos在1997年的信中写的"Amazon的长期主义经营哲学"，二是"Amazon增长周期"，三是Amazon"14条增长原则"。
Amazon的长期主义经营哲学
1. Amazon会坚持不懈聚焦于用户。
2. 相比于短期的盈利性考虑，或者看华尔街的眼色行事，Amazon会更加注重如何构建长期的市场领导地位。
3. Amazon会持续量化分析项目的有效性，废弃回报不可接受的项目，在表现最好的项目上加大投资。另外，Amazon还会持续从成功和失败的项目中学习，持续进化。
4. Amazon会在看到有比较大可能性获取市场领导性优势时，进行大胆冒险的投资。这些投资有些可能会成功，有些可能会失败，但无论如何，Amazon都可以从这些投资中学习到宝贵的经验。
5. 如果要从“优化GAAP会计准则下的财报表现”和“最大化未来现金流现在的价值”中做选择，Amazon会选择后者。
6. 在做一些大胆冒险的投资选择时，Amazon会向所有的股东分享这些投资背后的战略性思考，让股东自己来判断是否要继续持有Amazon的股票。
7. Amazon会尽最大努力把钱花在适当的地方，在公司打造精益文化。作为一个持续净亏损的公司，Amazon也非常重视在公司内持续加强成本意识。
8. 在业务增长层面，Amazon会在长期营利和短期资金管理方面做好平衡。在1997年这个时点，业务增长对Amazon会更加重要，因为规模对于Amazon的商业模式来说是至关重要的。
9. Amazon会在招聘和留用优秀人才方面持续投入，给员工的薪酬包中提供更多的股票选项。Amazon清晰地知道，如何持续吸引和留住优秀的、有主人翁精神的员工，在很大程度会会影响公司业务是否能够成功。
Amazon增长循环
Amazon增长循环(Growth Cycle)是作者Anderson总结出的关于Amazon增长的一个框架，这个框架跟我们在管理的道与术（二）这里介绍的科学的做事方法有一定的相似之处。这个框架包含了四个过程：
1. 测试(Test) - 这里的测试，内在的含义是，小范围、小规模的尝试
在Amazon，测试是一种文化。他们会鼓励所有人去做一些可以提升Amazon业务的新尝试。如果尝试失败了，也不会受到责罚。公司鼓励员工从失败中学习经验教训，用到后续新的尝试中去。如果在尝试过程中发现一些蕴含着巨大潜力的项目，Amazon就会下重注进行投入。员工在这个过程中，可以做各个层面的创新。这样鼓励创新的文化，让Amazon公司有了极大的创造性。
2. 构建(Build) - 构建指的是将有潜力的想法转变成稳定的计划
Amazon做一切事情的基础是用户需求。在这个基础上，他们会通过冒一些短期的风险进行试错，来判断哪些项目会成功。在做决策的过程中，他们会从长期主义的视角来考虑，即使有时可能会牺牲一些短期的利益。Amazon对于短期赚点钱的项目没有任何兴趣，Amazon所做的事情，都要围绕他们长期的核心商业模式。通过这样的一些方式，Amazon才成了一家极致聚焦核心业务和长期稳健增长的巨头公司。
3. 加速(Accelerate) - 加速指的是，将经过测试和构建、对于业务增长有利的项目快速推进
加速的过程，首先要求团队要有快速决策的机制，对于经过验证的项目，能够快速进行推进；其次团队要有能力将复杂的事情简单化，利用技术手段，将过程中遇到的障碍进行清除，快速推进项目；另外，还可以开发一些工具，通过技术提升团队效率；最后，打造一个有激情、有主人翁意识的团队，对于加速业务成长，也是至关重要的。
4. 规模化(Scale) - 规模化指的是，让业务获取巨大的增长，以支撑公司发展
在规模化增长的过程，首先企业文化是第一位的；其次要在公司打造高规格交付产品的标准；另外，要对公司重要的事项进行量化管理，量化一切，但也不唯指标论，对于不符合直觉的指标，要多进行质疑，坚持正确的价值理念；最后Bezos一直在公司倡导创业精神，永远坚信每天都是创业第一天。
14条增长原则
14条增长原则是增长周期框架展开之后的进一步说明：
测试(Test)
1. Encourage "Successful Failure" # 鼓励"成功的失败"
成功的失败，是那些"你能从中学到经验，然后把经验用在后续的尝试中，以帮助后续的尝试能够成功"的失败。
Amazon鼓励员工多做尝试。如果尝试成功了，固然很好。如果尝试失败了，也不会被责备，只要你能从失败人吸取经验、教训，在下次的尝试中做得更好就行。
Bezos坚信必要的风险和失败，对于业务的持续增长是非常重要的。
Amazon会在预算中考虑失败的成本，并且会分配一定的资源给可能会失败的项目。
失败不只是单纯的失败，失败是为了给成功积累经验，增大成功的可能性。最终少数的成功带来的收益，会覆盖之前所有失败的成本。
Amazon一个典型的"Successful failure"的案例是，他们的Fire Phone项目的失败，为后续Echo/Alexa项目的成功，奠定了基础。
2. Bet on Big Ideas # 下重注
对于认准的事情，要敢于下重注。创建Amazon 8年之后，Bezos坚信，运费是用户在考虑在线购买的最大障碍。
Amazon推出了"25美元以上的订单包邮"的"Super Saver Shipping"计划。尽管这个项目前期是需要大量的投入、烧很多钱、会影响公司股价的，但Bezos坚信这个事情上了规模之后的价值是非常大的，因此一直在持续不断的投入。
有了在"Super Saver Shipping"上积累的数据反馈和经验，Amazon后续推出了更加激进的"Amazon Prime"计划 -- 付79美元的年费，所有订单免运费。Prime计划前期也是需要大量的投入，是需要上了一定的规模才能有正收益的。最终Amazon Prime也取得了巨大的成功。
另外一个案例是Amazon的云服务AWS，也是属于前期重投入，需要很大的规模才能产生正收益的。AWS现在是全球最大的云服务商。
对于想清楚，坚信长期有价值的项目，Amazon会下重注，持续投入。
3. Practice Dynamic Invention and Innovation # 动态发明和创新
发明(Invention)和创新(Innovation)的区别：发明是创造不存在的新事物；创新是对存在的事物进行改进，以使其更好。
Amazon鼓励做各种测试，进行动态的发明和创新。在公司内部打造完善的实验(A/B Test)平台，可以做各种实验。实验的结果有量化的指标，成功的实验可以促进业务，失败的实验可以从中学习经验教训，激发新的想法。
构建(Build)
4. Obsess Over Customers # 痴迷客户
Amazon是典型的“拜客户教”主义的公司。
Amazon商城的核心用户体验是：低价、品类丰富、快速送货。
要弄清楚用户真正想要什么，先问问以下几个问题：
a. 谁是你产品的用户？
b. 用户的真正痛点是什么，你的机会点在哪里？
c. 用户从你的产品中唯一的、最重要的受益点是什么？
d. 你是如何获知用户需要什么的？
e. 用户对你产品的体验应该是什么样子的？
Amazon公司的客户服务，很能体现他们痴迷客户的精神：
a. On Hold机制：用户遇到问题，在客服页面填入自己的手机号，发起服务申请，Amazon的服务人员很快就会打电话过来，帮用户解决问题；
b. Amazon主张让用户可以自己解决问题，或者是Amazon如果意识到有问题存在，他们就会主动去把问题解决掉，而不是等着用户来找了，再去解决；
c. Bezos坚信，业务增长和成功的关键，不是有大量的客服人员来帮用户解决问题，而是在问题被大规模传开之前就被解决掉；
d. 用户如果感受到被理解和尊重，就很有可能产生再次购买。Amazon会给客服人员比较大的权限，去帮助用户解问题，而不用一级级向上级审核。
5. Apply Long-Term Thinking # 长期主义
长期主义根植于Amazon的方方面面，从一开始介绍的Amazon的经营哲学，到Bezos数坚持几十年写致股东信，无不是如此。
Amazon坚信，最为基础的用来衡量公司的成功的指标，就是它们给股东创造的长期价值。
Amazon所做的事情，是非常重要的事情，是对所有的用户有价值的事情，也是每一个Amazon人可以骄傲地讲给自己的子孙后代的事情。
虽说短期主义很多时候会被褒奖，但还是要坚持长期主义，因为“潮水退去，就会知道是谁在裸泳”。
6. Understand Your Flywheel # 增长飞轮
关于“增长飞轮”：
a. 首先，要确认飞轮转动的方向：公司的目标
b. 其次，要找出飞轮的辐条：跟目标对齐的业务活动
c. 最后，要确认所有的业务活动都是在推着飞轮向同一个方向转动
例子：如果目标是减肥，那么饮食控制和运动就是两个重要的辐条，它们一起构成了减肥的飞轮。
弄清楚自己业务的增长飞轮，可以通过飞轮帮助你过滤掉“短期”行为，更好地坚持长期主义。
Amazon的飞轮：
a. 飞轮核心：增长(Growth)；
b. 自增强循环1：更多的商品选择 -> 更好的用户体验 -> 更多的网站流量 -> 更多的卖家 -> 更多的商品选择；
c. 自增强循环2：更优的成本结构 -> 更低的价格 -> 更好的用户体验 -> 更多的网站流量 -> 更多的卖家 -> 更优的成本结构。
飞轮效应的核心是要有更多让飞轮转起来的“动量”。飞轮的辐条越多，每根辐条带来的动量越多，形成的自增强循环越多，飞轮就会转得越快。
加速(Accelerate)
7. Generate High-Velocity Decisions # 快速决策
商业世界，速度至关重要。快速决策机制，在大型公司，显得尤为重要。
Bezos认为公司需要有一套快速做决策的方法论。
Bezos的方法论是这样的：
首先，他把决策分成了两种类型：
类型一，“单向门”，影响重大、结果不可逆、错了没有回头路
类型二，“双向门”，结果可逆、错了可以再优化改进、可以从头再来
快速决策的第一步，就是要先区分清楚决策是类型一、还是类型二。
其次，Bezos认为，现实生活中大部分的决策应该属于类型二。因此，决策速度的关键，在于类型二。
对于类型一的决策，我们要比较慎重，要获得足够的输入信息再决策，速度上慢一点也OK。
对于类型二的决策，我们不必等到一定要有90%+的输入信息再做决策，有时候70%的输入信息就可以做决策。即使结果不符合预期，也可以通过快速调整，再次进行尝试。
上述快速决策的机制成功的前提，是要在公司构建一种鼓励试错、鼓励动态发明和创新的文化。这个在原则1和3中都有体现。
关于如何更好地区分类型一和类型二的决策，这里有一些建议：
a. 类型一的决策，通常是在战略层面；而类型二的决策，通常是在行动层面
b. 类型一的决策，通常是在决定要不要做；而类型二的决策，通常是在决定该怎么做
8. Make Complexity Simple # 简化一切
把复杂的事情变简单，以此来为用户提供便利性，来帮用户提升效率，这便是商业世界的机会。
Amazon有很多这样的例子：
a. Kindle: 移动的图书馆，随时随地可以看海量的图书
b. Echo/Alexa: 智能家居控制中心，语音控制、智能交互
c. Amazon Go: 无人便利店，买了即走
9. Accelerate Time with Technology # 用技术提升效率
用技术提升效率，加速业务发展。
Amazon会持续寻找能够通过技术提升现有业务效率的机会。
通过技术，可能会带来指数级增长。指数级增长在早期看着平平淡淡，但是要有足够的耐心，给予足够的时间，终将会带来惊喜。
AWS是很好的一个例子，最开始是为了解决Amazon公司内部的效率问题而研发的系统，最终它成了全球最大的云服务商，成了Amazon最赚钱的业务。
10. Promote Ownership # 主人翁精神
主人和租客是不同的：租客在租了房子之后，过圣诞节的时候，用钉子把圣诞树钉到了木地板上；但是主人肯定不会这么做，他们会购买圣诞树支架。
很多投资者也像是“租客”，而不是“主人”。
主人翁精神是一种思维方式。拥有这种思维的人，他的表现就像是他是事物的主人一样，跟租客会完全不一样。
Amazon在公司内部会打造主人翁精神的文化。在招聘阶段，比起现金，Amazon会更倾向于给员工更多的股票，让员工成为公司真正的主人。
Bezos每年的致股东信，从2002年开始，将投资人的称呼从"Shareholders"，切换成了"Shareowners"，也是为了更加体现Amazon所倡导的主人翁精神。
规模化(Scale)
11. Maintain Your Culture # 打造文化
Amazon为了打造文化，做了很多事情。但是有两件是做得最为出色的：一是专注于个人领导力的打造；二是专注于业务的持续增长。
Amazon文化的核心是“14条Amazon领导力原则”。
12. Focus on High Standards # 聚集高标准
打造高标准交付的文化是非常值得的，也是非常有用的，这是因为：
a. 高标准交付的文化有助于团队创造出更好的产品来服务客户
b. 高标准交付的文化对于招聘新人，以及新人在团队的留存也有帮助
c. 在那些“没有人监视”的地方，高标准交付的文化会让大家自发地做好，从而对组织产生好处
Amazon的高标准文化，在人员招聘环节体现得非常淋漓尽致，他们希望每个面试官都能成为“Bar Raiser"，持续提升团队招人的门槛。每个面试官在招一个候选人之前，都要问自己下面三个问题：
a. 你会欣赏这个候选人吗？
b. 这个候选人能够提升你团队的人均效能水平吗？
c. 这个候选人会在哪个方面成为团队的"超级明星"？
"Bar Raiser"文化对于打造高标准交付的团队非常重要，因为A级的员工不仅表现优异，而且会坚持招A级的人。A级的员工不会招那些B级、甚至C级的人，来降低团队的质量，因为A级的员工，只想跟A级的人共事。
13. Measure What Matters. Question What's Measured, and Trust Your Gut # 量化一切，质疑一切，坚持初心
量化是数据驱动的基础，Amazon的大部分决策都是通过数据驱动的方式做出的。
通过数据得出的是客观认知，比较容易达成广泛的共识；而通过个人判断得出的是主观认知，不容易形成共识，反而容易在团队中起冲突。
量化得到的数据，有可能是准确的，也有可能是不准确的，甚至是错误的。因此，我们要相信数据，但也不能迷信数据。对于跟直观感受不相符的数据，要敢于质疑，进行多重验证。
14. Believe It's Always Day 1 # 每天都是创业第1天
Day 1是一种理念，不是指具体的某一天。
Day 1更是一种思维方式(Mindset)。
在Day 1，几乎没有什么事情比服务好客户更重要。痴迷客户，是最重要的保持活力的因素。
在Day 1，要抵制形式主义：当你在为客户做正确的事情时，偏离政策和流程也是可以接受的。
在Day 1，我们要积极拥抱外部趋势。积极寻找可以更好的服务用户的方法：
a. 别的业务的客户的需求是什么样的？
b. 别的成功的公司在做些什么？
c. 你如何利用这些信息，更好地服务你的客户？
在Day 1, 快速决策机制至关重要：
a. 在Day 1，我们需要快速做出决策；
b. 在Day 1，我们不能等着有完备的输入信息再来做决策；
c. 在Day 1，决策的速度比决策的完备更加重要；
d. 大部分的决策，应该在有70%左右的输入信息就可以做；如果你一定要等着有90%+输入信息再做决策，结果就是决策会很慢，慢在Day 1的代价是巨大的；
e. 如果你做了一个错误的类型二的决策 ，那么不要紧，你从错误中吸引经验和教训，快速开始下一次尝试，更为重要。
坚信Day 1文化，永远像创业第1天那样：
a. 记得Day 1是一种思维方式，它可以帮你聚焦核心、取得成功；
b. 痴迷客户、抵制形式主义、积极拥抱外部趋势、快速做决策，是Day 1思维的基本要素；
c. 公司要么生、要么死，没有中间状态。要避免Day 2的最好方式，就是坚信永远是Day 1。