原文摘要
正态分布&幂律分布
正态分布
正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布
幂律分布
在有些自然或者商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃。这时的结果分布，就会呈现另外一种“尖刀型”：刀尖的那些有钱人，总体上来说，有钱的会更有钱。
对比理解
倒钟型的“正态分布”，也就是趋向中间和尖刀型的“幂律分布”，也就是趋向极端，统治了绝大多数商业世界的形态。手中有这两张图作为工具，你可以看清很多商业现象，并做出正确的战略决策。
餐饮业是服务业，它和理发一样，“边际交付时间”不为零。什么叫“边际交付时间"？就是我给你做饭时，就不能给他做饭。我每做一顿饭的时间，是刚性的。我做得再好吃，一天最多做3~5顿，服务不过来的客人，只能让给别人。“边际交付时间”越高的行业，越是分散市场，符合正态分布：赚大钱的人少，亏大钱的也少，大部分人都趋向赚取平均利润。
而互联网行业呢？它的“边际交付时间”为零，因为第12课讲的“网络效应”，用户越多，就会彼此正向激励，用户就更多。领先者一旦过了引爆点，就会赢家通吃，产生垄断。这个行业，注定是头部市场，符合幂律分布：不管曾经百团大战、千团大战，最后都会趋向集中在少数几家手中。
现实中的商业现象
还有哪些商业现象，符合正态分布呢
比如产品质量，大部分产品的质量，都是平庸的，真正的好产品非常少，但烂到骨子里的产品也不多见。这就是为什么质量管理领域，会有第117课讲的“六西格玛”管理。
比如员工绩效，大部分员工的业绩，都是一般的，做得特别好的非常少，做得特别差的也不多见。这就是为什么绩效管理领域，会有第96课讲的“活力曲线”，强制2-7-1分布，考核业绩。
还有哪些商业现象，符合幂律分布呢？
比如GDP。一个城市的GDP越高，它就会越高。越优秀的城市，就会因为马太效应，吸引更多的人，变得越优秀。
比如大学。越好的大学，越能吸引好学生；越好的学生，越能促进大学更优秀。因为网络效应，好的大学会越来越好，差的大学会越来越差。
PEST模型
PEST模型的四个字母，P-E-S-T，分别代表“俯视宏观”的四个角度：Political（政治／法律），Economic（经济），Social（社会文化），技术Technological）。有人觉得这四个字母不好记，就把它们重新组合为S-T-E-P Step，也就是“脚步”。
PEST模型的四个角度
第一，政治/法律。
俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。
听上去很多啊。简单来说，就是：国家想让你干什么。这些制度，都体现了国家意志，而国家意志，就是政策红利。
那么，国家意志是什么呢？
你认真研究，发现国家现在提的最多的就是“一带一路”倡议。一带一路，就是要把中国的优势产能向海外辐射啊。你对跨境电商，有了信心？
第二，经济。
俯视经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，失业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期的所处阶段，消费者信心等等。
听上去也不少。简单来说，就是：经济的海洋中，你看到哪里在潮起，哪里在潮落。
比如，最近几年GDP下滑，人民币贬值。原来外国人到中国买东西，1美元可以买6元人民币的袜子，现在可以多拿走1元的袜子了。所以，出口跨境电商，相对于进口，更能利用人民币贬值，贡献GDP
第三，社会文化。
俯视社会文化的角度包括：收入分布与生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，劳动力供需关系，企业家精神，潮流与风尚，消费升级，大健康，新生代生活态度等等。
因为60-70年代的人口红利逐渐老去，90~00年代的出生人口急剧减少，必然导致劳动力短缺、人工成本上涨。你知道，人工成本，是代工行业的生命。那怎么办？必须在产品价格，和人工成本之间，垫上别的东西，支撑利润，比如：品牌价值。
第四，技术。
俯视技术的角度包括：新能源，互联网，移动互联网，大数据，机器人，人工智能，产业技术，技术采用生命周期等等。
什么技术会对“自有品牌的出口跨境电商"有影响？机器人？机器人发展的最终归宿，是让制造业不再需要人。会导致越来越多 的品牌，可能会选择在目的地市场国建厂，提高响应客户需求的速度。
平衡计分卡
平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习"四个维度来平衡管理公司。
平衡计分卡的四个维度
比如你有一家儿童医院，应该如何用“平衡计分卡"来管理？
第一，财务。
你当然应该关注整个医院的收入，每个病案的收入，以及每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率，和扣除成本后的净利润。这些都是重要的财务指标。
第二，客户。
但是，如果你仅仅考核财务指标，过度医疗、批发式看病等等隐患，几乎一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至医生遇刺。所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户“共赢”的平衡指标，中和对利润的贪婪。
比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否“愿意推荐”此医生给好友。得分最差的，定期干掉。普遍比较差，把院长干掉。
第三，过程。
财务数据优异，客户非常满意，都是结果。结果不会自然发生，它们源于你对内部管理过程的严苛控制。医院不赚钱，客户不满意，这些坏结果，你能考核时它们已经不可改变。要设定与结果有“因果”关系的过程指标，通过过程，控制结果。
比如把“住院天数"和“满床率"等等，作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层；把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。
第四，创新与学习。
今天的财务数据再好看，都是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之的努力。在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。
比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平；用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；用"新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。
SWOT分析
SWOT分析，是20世纪80年代初，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。"S-W-O-T"这四个字母，代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。
比如你要追求学校里的女神。但是怎么才能追到手？你决定做个SWOT分析。
第一，Strength，优势。你学习好，你智商高；
第二，Weakness，劣势。但就是长得实在是有点丑；
第三，Opportunity，机会。学校即将办一场联谊舞会，你知道女神们都会参加；
第四，Threat，威胁。不幸的是，全校最帅的那个小白脸也会去。
好的，列好了S-W-O-T。但是然后呢？很多人知道SWOT分析，但并不是每个人都懂得"SWOT分析"的正确用法。SWOT分析的关键是：列好"S-w-O-T"后，把四个字母两两组合，产生四大策略。
SWOT分析的四大策略
第一，SO：优势+机会。
你的优势和机会匹配吗？也就是说“学习好，智商高”这个优势，能在“联谊舞会"上展现吗？舞会主办方，会允许你上台晒个成绩单，跑个分，或者在黑板上证明贝叶斯定理？
如果可以，恭喜你，“优势+机会"的“杠杆效应"，会利用内部优势，撬动外部机会，让你闪闪发光。你应该立刻报名，准备表演，并收获女神粉丝。这种策略，叫做：增长型战略。
第二，WO：劣势+机会。
但是，我估计你们学校，和我们学校一样：没颜值是上不了台的。上台证明“贝叶斯定理”，那要被扔鞋子的。也就是说，外部的机会，与内部的优势不匹配。甚至外部机会需要的能力，恰恰是你的劣势。
“劣势+机会”的“抑制性"，会压制你的优势，放大你的劣势。那怎么办呢？采取“扭转性战略”，改变劣势，赢得难得的机会。立刻带着王俊凯、王源和易烊干玺的照片飞一趟韩国，整成三合一。然后回来报名，申请独唱：《青春修炼手册》。
第三，ST：优势+威胁。
好吧。我也知道，这非常的不靠谱。我们还是专注于怎么用自己的优势，克服威胁吧。你的优势是“学习好，智商高"，威胁是“全校第一帅哥”也会参加舞会。怎么办？
“优势+威胁”，将会体现出“脆弱性"。在“颜值就是估值"的舞会上，你的智商优势得不到充分发挥，出现“优势不忧”的脆弱场面。必须采取“防御型战略"克服威胁，发挥优势。
高智商的你灵机一动，找到团委老师说：老师，为了鼓励大家学习，我觉得今年的联谊舞会可以创新一下。你看我们理工院校，女同学稀缺，凭学生证入场；男同学过剩，凭期末成绩入场。这样，可以激励同学们考出好成绩。
第四，WT：劣势+威胁。
运用“防御型战略”，你拦掉了一大批“高颜值、低智商”的竞争对手。现在能进舞会的，都是“智商至少不差，颜值也未必低”的，真正严峻的挑战了。
“劣势+威胁”，你遇到了最困难的“问题性"局面。怎么办？怎么办？采用“多元化战略”吧。赶快成立一个“谁说美女学不好数学”的社群，在舞会上招募会员，创造更多的接触机会，不和帅哥在舞会上正面对抗。
在“优势+机会”的杠杆效应下，采取增长型战略；在“劣势+机会”的抑制性场景中，采取扭转型战略；在“优势+威胁”的脆弱性场景中，采取防御型战略；在“劣势+威胁”的问题性场景中，采取“多元化战略”。
商业模式画布
商业模式，和战略一样，是一个被广泛使用，但没有官方定义的概念。很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱。但《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布（Business Model Canvas，ВМC）
商业模式画布的4个视角和9个模块
我们试着用商业模式画布，来回答一下投资人的“你的商业模式是什么”问题。
“关于'熟悉的陌生人，这个项目的商业模式，我们是从4个视角“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱"来考虑的。我将基于这4个视角，从9个方面，详细回答您的问题。”
第一，客户细分。
零售作为一个渠道，其效率=流量x转化率×客单价。门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率，和客单价而战。但是这些，都严重依赖于对客户的深度了解。我们就打算服务于这群人，所有为此痛苦的门店。
第二，价值主张。
“熟悉的陌生人”项目所能提供的价值，是通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配每个到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成“熟悉的陌生人”，让店员可以针对性地推荐服装，提高转化率、客单价，提升业绩。
第三，渠道通道。
我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规则，暗文化。我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。
第四，客户关系。
我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。
第五，收入来源。
初装费。也就是人脸识别设备和安装费用。人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。
使用费。门店可以按每次成功识别，单独支付使用费。
会员费。门店也可以购买年度会员，享受全网社交匹配能力；还可以购买年度金牌会员，享有“熟悉的陌生人”系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩。
第六，核心资源。
我们能做这件事，是因为我自己在人工智能，尤其是人脸识别领域10年的研究，发表的众多论文。我们的技术实力，是巨大的壁垒。
第七，关键业务。
我们要做三件核心的事：1）建立全网社交数据库，利用大数据和人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析；2）提高i别的速度和正确率，实现95%正确率下的秒级响应；3）在全国铺设代理、加盟的渠道体系。
第八，重要合作。
我们的第三合伙人，专门负责战略合作。他正在建立和社交平台，硬件供应商，行业协会等等的合作关系。
第九，成本结构。
我们最重要的成本，是人员成本。这也是我们需要融资的原因。我们需要这笔钱：1）扩大团队，加快技术迭代；2）拓展全国性加盟网络；3）做案例营销，获得关注。