我们看到，餐饮业之所以绵延千年不绝，而且进化不断，成为世界上最强韧的行业，恰恰是因为每家餐馆都是脆弱的，每分钟都有餐馆关门破产。
——《反脆弱》塔勒布
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国内知名的餐饮店，说起来恐怕没人不知道，他们的管理经营模式不断的被同行模仿，追捧，但是，始终无人学得会。这就是：海底捞。
那么，他们为什么能让每位入职的员工都能有那么高的素质，那么好的服务呢？他们的日常工作是如何的？我们一起来谈论一下。
海底捞有两个非常值得借鉴的地方：
“第一个借鉴是价值观，海底捞的价值观一直以来都很正确； 第二个借鉴是它的企业文化，海底捞始终把顾客看作第一位，在你看不到的地方，它有很多对顾客好的行动。
张勇用KPI将店员的服务标准化。
海底捞曾明文规定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布。
否则，员工将会被扣分。
但问题来了，客人说豆浆不喝了，服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。
最搞笑的是，客人完全不需要手机套，但服务员想方设法，也要趁客人不注意把手机抓过来套上。
KPI规定，这个动作不实现，就会被扣分。这些服务考核分数，直接与员工的工资绑定。
2017年4月，首次公开谈起这些的张勇，在创变者论坛上忍俊不禁。
张勇当时认为，出现这种问题可能是KPI量化指标过细。转而，他取消了具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率。
结果有一天，张勇在北京一家店的电梯里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛，你不订是绝对没位置的，你订了晚去几分钟，也是没位置的。”
张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？这还怎么做生意啊？
问题出在KPI考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：
在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。
海底捞最终选择的，可以被称为CSI——顾客满意指数。
张勇去掉所有KPI，让各个门店任意发挥，但目的只有一个，提升客户满意度。
事后，他又派了1800人到各个门店充当神秘顾客，通过亲身体验给门店评分。
A级可表彰，B级为合格，C级需辅导。
以下是海底捞的详细制度供大家参考
一：海底捞考勤制度
1、薪酬制度
⑴服务员的基本工资：1080元每月，二级员工1100元每月，一级员工1120元每月；
⑵工龄工资：员工满一年后加40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元；
⑶公司每月给新员工一月2天带薪公休，满一年后每月3天，三年后每月4天；
⑷新进员工进店标准：14号以前公休一天，14号以后的没有公休；
⑸如员工辞职必须提前15天，如提前离职，公司不给与结算工资；
新进员工每月店方扣除员工20元作为公司保证金，如店方许可正常辞职，将退还保证金，否则不退。
二：迟到奖罚制度
1、迟到1—5分钟扣0.5元，迟到5—30分钟扣10元，迟到30—120分钟扣除半天工资，迟到120分钟以上处矿工一天处罚，而且必须照常上班；
2、一月内迟到三次以上只发基本工资，月底奖金扣除；
3、因私事不请假、休息、早退视为旷工；
4、处罚标准：普通员工迟到半天扣20元，一天扣40元，月底只发基本工资；
5、员工无故旷工一天以上除名开除；
6、干部以上级别的员工旷工直接开除处理。
三：人事管理条例（以下几点可直接解聘）
1、受聘者业务技术水平差，经考核不能接受胜任本职岗位要求；
2、违反工作规章制度，批评后仍不改正；
3、受聘者长期请假；
4、旷工；
5、因员工身体状态不适应岗位要求；
6、违反国家法律法规。
备注：员工解聘或辞退后必须办理解聘手续，三天内离开本店宿舍。
总的来说，海底捞的成功离不开对员工的用心关怀，动之以情，用情来打动员工，留住员工。其次，用丰富多元化，通人性的薪酬绩效奖励来激励员工。不断的提高他们的积极性，让他们工作更有干劲。
因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制，使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是很多餐饮老板迫在眉睫的事情。要达到这一目标，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工考虑，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的工作。但是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部分对员工进行激励，才是可持续的。
那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
总结：在绩效激励上，海底捞遵循这八大原则，这也是每个企业都可以学习的地方！
1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长
具体操作方法
用KSF模式设计员工薪酬：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
就比如餐厅大厨这个岗位
首先，我们将工资收入重新设计，不再采用固定薪酬，而是将原有工资打碎重组，将原有收入的一定比例做绩效工资（初次操作，绩效工资比例，建议在40%-50%左右)，而绩效工资的部分收入。
其次，我们先做价值分析。
将大厨总管最核心的价值提取出来，比如：全店销售目标达成率、主推产品销售额、人创菜品营业额、毛利率、水电费用率、员工流失率、员工培训课时、客户满意度等，大概6-8个指标，每个指标依据重要程度，分配对应的比例金额。
第三步、我们要调查公司历史数据，作为参考，选出各个指标的平衡点。在平衡点上，每个指标每增加核定单位数据，大厨就能得到对应的指标收入，也就是说，大厨可以在不同的指标上发力，为自己赚更多的钱。每个工资多少，看自己的工作结果和数据说话。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
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第四步、就是对全部员工做宣导，要将激励机制的核心和价值，准确传递给每个员工，让员工真实感觉到老板是在为员工增加收入，在这里是有美好的未来。
通过这种方式：
员工为了增加收入，会关心到公司成本，客户满意度，员工培训等各方面因素，企业也可以从多方面节约成本、提升利润；
员工收入增加之后，干活也会更有动力，企业内部形成一种工作积极的氛围，自然会淘汰掉一批“混日子”员工；
员工工资增加的同时不会增加企业成本，反而促进企业利润上涨，实现员工和企业的共赢；
老板可以将精力放在更多重要的事情上，实现公司的制度化管理