研发人员应该如何做绩效管理？怎么考核？

在 IT 行业工作多年，研发人员究竟应该如何做考核？这是很多 CTO 的痛。考核细了，约束研发人员的创造性，担心开发同学们畏首畏尾。考核粗了，又担心达不到考核想过，担心考核又变为了形式主义。那么，究竟针对研发人员应该如何做考核？

首先在回答这个问题之前，我们先来回答，为什么需要做绩效管理？企业真正执行绩效管理的目的是什么？我们说，绩效管理的目的是让员工发挥最大的能力，同时让每个人都为达到目标负责。它是主动的，而不是被动的，并建立更好的经理和员工关系。这才是真正做绩效管理的本质。

但是，目前很多企业在执行绩效管理的时候往往违背了这个初衷。如果你问一个 HR 他们公司为什么要做绩效，他一定会告诉你，跟工资有关，跟年度奖金有关，跟人员淘汰有关。你看，在这些回答中，我们看到很多企业其实做绩效就是为了发年度奖金时有个参考的数据，能让员工对自己收到 1 倍月薪做年终奖，而不是 2 倍工资做年终奖能心服口服（画外音：虽然很多员工可能也不认可）如果你在实施绩效管理的时候也是出于这个考虑，那么很抱歉告诉你，绩效管理的并没有达到真正的效果，并不能最大化激发员工本人的源动力。

回到前面提到的绩效管理的本质，是希望员工发挥最大能力，然后让每一个人都实现目标，从而让团队、让整个组织的目标得以实现。那么，基于这样的一个大背景下，研发人员应该怎么做考核呢？

在进行考核前，我们需要看看研发体系究竟如何管理自己的工作，研发体系可能需要更多的明确业务目标，明确自己的工作重点。因此，在过程中最好能让大家提前知晓业务目标。在一些成功的企业中，OKR 管理成为了他们的首选。有了 OKR 以后，经理和下属之间，就能以业务团队为目标，聚焦重点。那么，通过 OKR 推进后怎么给员工做考核呢？在我们接触的企业中，他们是这么来做，而且根据对接的 HRD的反馈来看，企业这么做确实完成了他们想要的效果。

第一，考核的周期不是年度，而是季度，一年会进行 4次考核。太长时间的周期，会让员工缺失动力，一年的时间，工作结果已经不能改变，考核也就流于形式。

第二，考核什么内容？是过程用 OKR 所以结果也要用 OKR 吗?

我们知晓的企业是这么来做的。考核指标往往围绕 3 个方面，一个是重点工作业绩，二是企业文化价值观，三是管理能力（针对管理型人员）

在工作业绩考核。在季度考核中，不是要对每一个 OKR 进行评价，他们会让员工自己写这个季度的重点工作。每一个人的重点工作不一样，因此大家可以根据自己的实际情况来写。

将企业文化价值观融入考核，在实际自我评价的时候，他们会要求员工对自己的表现举例。文化价值观的内容往往比较虚无缥，他们会希望员工能说出具体的事例，这样才能具有说服力。

管理能力是每一个管理者面临的挑战，作为企业的管理人员，在团队建设、团队培养、团队氛围构建中究竟做了什么贡献，需要大家按照这几方面分别描述。

通过这样的一个考核模板，让员工和经理对自己过去的一个季度进行反思和总结，从而为下个季度的工作进行重点铺垫。

第三，考核需要什么人进行评价？需要同事互评吗？

在研发人员的考核中，企业往往需要更多人参与到评价过程。因为他们日常配合的人员很多，更多人的评价能帮助员工、帮助企业全面了解这个人的状态。因此，让同级之间进行评价，或互相协作的人进行评价，是目前很多研发型团队常用的考核流程。同事评价将给上级主管的评价作为参考的依据，HR 也能看到各方人员的评估，也能很好评断上级主管的评价是否客观，能促进考核的公平性。同时，作为员工能看到同事的评价，能帮他们更好了解自己的实际表现，从而得到反思成长。

第四，季度考核后，需要有奖励。

奖励是对员工3个月工作贡献的一个认可，通过奖励或惩罚，员工明确知晓了自己的表现，从而能更加具有动力投入到下一份的工作中。不需要等待到年底，员工在过程中也可以对自己的表现得到认可，动力就会变得很强。

简单的几个环节，员工不需要很复杂的完成，但是又能让员工对自己的工作进行反思和总结，从而发挥自己最大的能力，绩效管理想要实现的也都能实现了。以上研发体系的考核，通过 Tita 的绩效宝都能轻松在线实现。如果你也是研发体系的负责人，不如像他们一样来进行一次绩效管理变革。