企业如何设计有效的薪酬管理机制有效激励员工？

薪酬对于公司来说是核心的命脉，员工上班求的就是发展。有的公司往往就是薪酬结构过于单一，就是工资，年度有个奖金，奖金不够透明；还有一类公司是极其复杂，因为薪酬计算太复杂，各种各样的算法，对员工就没有激励效果。还有很多公司的绩效考核是失灵的，绩效结果不能真正满足公司的实际业务需要，也并不能真正反映公司实际水平。

该如何设计好的薪酬机制呢？

首先员工来公司都是上班赚钱的，薪酬就是核心目的之一，也应该是一个本质的目的，员工上班求财，哪给钱多相对更努力。对于员工而言就是求财，对于老板这恰恰是一个成本，人力成本是公司很大的一个成本。

该如何去处理老板和员工之间薪酬方面的矛盾呢？那就必须抓住薪酬设计的核心思想——双赢。

什么叫双赢？公司里通过有效的薪酬杠杆，能够激励到员工。这样的薪酬才是有意义的，具体来说里面有几个要做的动作，第一个是要对岗位的存在价值进行分析，这是薪酬设计的原动力，思考为什么要设计这样的岗位，一个公司的销售、管理层、研发、生产人员，到底什么样的薪酬设计最有效？不是所有的岗位都一样。

这个是岗位存在价值的分析，HR必须要懂业务，必须要懂运营，要知道公司每一类岗位到底对哪些要素负责。第二个是薪酬如何来进行有效的设计和分解，工资有两部分，一个是固定部分，一个是浮动部分，固定工资意味着是员工专业水平的承认，要把员工的底薪通过专业水平的评价做出来。

薪酬设计上一定要有竞争力

最后一个是核心人员在薪酬设计上一定要有竞争力，否则很容易被竞争对手挖走，很多公司年底的时候员工流失，流失并不可怕，可怕的是业绩好的人流失，说明你的薪酬机制一定有问题。不能让那些做得好的人挣更多的钱——就是有问题的。

薪酬设计—底薪设计

该如何进行薪酬体系的设计？我把它分成了几个部分，第一个部分是如何去设计底薪。底薪设计，其实第一步要看公司不同的定位和行业，其次是对于很多非销售类的岗位，像研发、HR、生产这样的岗位，思考底薪设计该怎么做？人的底薪应该和他的专业能力匹配。

先要在公司里把岗位进行分类分级，在公司里把招聘、培训、薪酬、绩效、研发、销售，先分出类，岗位之间薪酬之间的可比性有一点意义但并不大，比如一个招聘的人非要跟销售的人比意义不大，更重要的是同一类别里的对比。难题在于先分类再分级之后如何评定员工，评定的方法很多传统企业也就是职称。但这个逻辑一定对吗？一个干了十年的人一个干了五年的人，到底哪个人的潜质更大？这就涉及到我们对人潜质的评估。.

如何去评价员工——任职资格体系

如何去评价一个人？工作年限、学历是一部分，更重要的是对这个人专业水平进行认定，最好的办法是什么？拿证据和结果来认定。基于人的贡献和结果来进行评价，所以第一步我们要先写一个标准——这个就是任职资格体系。

任职资格标准里写的事情是行为标准，就是要怎么做，做到什么动作，不同的等级干的活不一样，要区分出来。再把不同的人员，每级里假设有20个关键动作，用这些文档来证明是不是符合这个要求。核心思想是通过人的专业能力的水平评估，来去看这个人的专业水平，进而确定他的基本工资。