【读书】《执行》导言中两位作者反馈的信息就是知行合一的AL2

《执行》书中导言部分，精彩的编排是拉里·博西迪和拉姆·查兰两位以第一人称的叙述方式。拉里主要是从一位曾经担任过通用电气，联信公司和霍尼韦尔国际的高级主管的角度展开叙述，而拉姆则是作为一名有着35年咨询经验的咨询人人士来表达自己额观点。

在拉里的表述中我们可以看到，他刚到霍尼韦尔的时候，企业是缺乏执行文化的。他认为执行应当是一名领导者最重要的工作。

为什么这么说呢？这一切要源于他曾经在GE通用电气工作了34年，这34年恰恰是杰克韦尔奇任GE的CEO,韦尔奇接盘GE后，开启了大刀阔斧的改革。包括我们知道的No.1 No.2理论、work out(群策群力）、还有克劳顿村领导力培养中心等一些列企业经营与管理的变革。都是在拉里在任期间发生的。我们常说跟什么人，学什么人；一个成功企业出来的职业经理人，再差也差不到哪儿去；相反，一个失败企业走出的职业经理人，再好也好不到哪儿去；平台的可持续良好发展，无形中塑造和影响了经理人的性格、行为与格局。

拉里-原文是这样记载的：“事情开始于1991年，我被任命微联信公司的CEO.由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我错了。到达联信公司后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明的、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。言出必践，是GE的执行文化，用现在的话说是：说到做到、管理呀、计划呀、规划呀，愿景呀，说说都没问题，口才功夫痛快嘴的活儿，不用负责任。但领导是否关注产出，关注结果，关注业绩。这却不得而知，固然是每一家企业文化不一样，归根结底源于创始人或高层领导的思想高度。为了打造言出必践的管理文化，韦尔奇上任伊始，亲自为各事业部高管负责人进行一对一，一对多沟通、讨论、授课，时间长达1-3个月，频率之大力度之大时间之长，足以可见他对高层领导的思想统一的重视程度；通过组建的领导力学院，选派专家学者与高管继续为下一层级的中层管理者进行轮训、交流和讨论；逐级落实，层层建设、人人落实的工作作风和文化变革，为GE的战略调整、经营管理、绩效提升储备了大批合格过硬的职业经理人团队。用当下说法是下大力气进行行之有效的人才梯队建设项目。

继续看拉里的后续做法是如何实践GE的言出必践的，包括实际成果有哪些？拉里：上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这个团队全身心地投入到公司的日常运营中。结果，到 我退休的时候，联信公司营业毛利增长了两倍，几乎达到15%，股本也从10%上升到28%，股东实际得到的回报几乎是以前的9倍。秘诀是什么？执行。

为什么要亲自带领，而不是充分授权。因为这个团队没有执行文化，作为领导者执行是最重要的工作。所以率先垂范必不可少，如何带出执行力的组织，首先选育出适合组织的人，然后战略制定流程、最后实施运营流程。也就是屡试不爽的人才复制原则：传·帮·带，聚焦+复制；

看看拉姆的个人点评：“事实上，很少有领导者能在十天内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。”

如何理解这段话？单凭领导者个人在10天内为主要部门拿出计划，这是绝对不可能完成的任务；除非它的计划不是为了实现目标；领导者高瞻远瞩“要做正确的事”，把控战略方向是主项，洞察环境与行业讯息，预判形势发展走向等正确的事。做计划属于正确地做事，它属于策略层与执行层要做的工作。而计划是否可执行可实施可衡量，这即需要基层人员岗位胜任力，同样也需要高层管理者资源支持。如果带领大家进行没有实质意义的讨论，同样问题的实质是都在为企业耍流氓。因为不是以盈利为目的的讨论，提不出关键实质问题的计划是伪计划，只存在于意向性阶段，不具备具体实操价值和目的。

拉姆：“30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营中时，我已经意识到执行方面可能存在问题。人们往往只是同意执行一项计划，随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？因为我知道，执行是一个非常关键的问题””。

同意执行计划与采取具有实质意义的行动之间有多少坑在等着企业呢？GE发明的WO群策群力沟通技术（行动学习中关于战略研讨的主要工具）中，个人认为最具威力和震撼力的组成环节，除了前期选题之外，结尾的Town meeting是最最关键的一环。是否同意执行计划，是有原则和标准的。这个决定权掌控在项目发起人手中，当计划执行人团队汇报具体干法，节奏、轻重缓急顺序、阶段性产出成果后、这是发起人要有针对性对计划中关键要素进行“质询”挑战。啥叫质询挑战? 简单比喻就是，你在黄山上说一览众山小和你在泰山上说一栏中山下，场景、地点、高度是不同的。尽管都是在山上，尽管都是五岳之一，但要形成统一的思想共识和画面感，办法就是缩短两山之间的海拔高度差与地域交通差；途径自然是，要么我从黄山攀登到泰山与你汇合；要么我从泰山下山到黄山与你汇合。执行者有实际的基于场景下操作经验，发起人掌握着助力执行者提升效能的软硬资源。实质目的两者是一致的。只不过各自角度和层级决定了他们的计划细节干法上有“思想上出入”，计划前的弥补偏差，统一共识要比亡羊补牢要高明的多。延展一下具有实质意义的行动包含什么呢？AL行动学习中关于计划是三划合一型，啥意思：行动计划是其一，它决定你阶段时间内月度、周制到天的颗粒度，你如何依据目标做出高产出。沟通计划是其二，它决定了小组或部门内部分工协作后，因人因事因业务难易程度和解决程度等进度不同，需要协调沟通，及时纠偏，复盘状况，弥补缺失，发挥最大人效。学习计划是其三，每天的业务进展分享、最佳实践案例阶段性分享、基础业务核心部分的再认知，补充基础内容学习，助力业务推进中对知识技能熟练掌握。表单式规范化标准化跟催手段，使管理者有抓手，使执行者有凭据，使组织有证明。

补充一下知行合一的AL(行动学习）认知链接；

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