我见过形形色色的企业，有外企、国企、私企，有超大型，大型和中小型，有科技行业，也有传统行业。
有趣的地方在于，我发现成功的企业、优秀的团队，在做事方式上往往殊途同归；而不那么成功的企业和团队，在做事的时候，并不讲究方法，从而导致这样或那样的问题。
比如，在遇到不熟悉问题的时候，因为无法准确理解，于是乱做一气；
比如，在遇到复杂问题的时候，面对纷繁杂乱的工作，无法理清头绪，最后只能东一榔头西一棒地应付；
比如，同样的工作做了许多次，还是没有总结出经验教训，每次做都得从头开始一点一点小心去做。
于是，事情就这样被搞砸了。
还有一类人，在遇到问题时，能够始终保持冷静，厘清问题的条理，然后逐步解决问题。简洁，高效。
实际上，并非是这些人智力超常，精力旺盛，而是他们往往掌握了解决问题的“方法”。
这里的“方法”可不是像PDCA、PEST、平衡计分卡这样的管理分析工具，也不是指像PPT、EXCEL或者是SQL、Python这样的工具。而是一套解决问题的底层逻辑，或者说是“通解通法”。
在我之前工作过的咨询公司里，有很多这样的人。也正是因为掌握着这样的底层逻辑，咨询顾问们才能“一周了解一个行业”“一月结束一个项目”。
今天要说的，就是解决工作的“通解通法”。
- 第一步 -
界定问题
把问题搞清楚，应该是准确解决问题的第一步。
很多人往往会忽略这一步，而是直接就上手完成工作，就会导致做得越多，错得越多。
怎样才算是搞清楚问题了呢？
首先，你得尽你一切办法，深入了解问题中的那些专业名词，如果你都不了解这些，那解决问题就无从谈起了。
了解这些专业词汇，相关的权威机构一般是首选。在学习专业术语的过程当中，就可以基本摸清整个问题的脉络。
除此以外，还有一个更快捷的方法，就是请教专家。找一些业内的朋友聊一聊，或者花钱找一些从业人员聊一聊，还能迅速获得一些业内的资讯、八卦、趋势，简单粗暴。
我上一份工作是在一家工业品外企做战略部经理。
初来乍到，我对公司的各个产品，比如计量泵、齿轮泵、离心泵、隔膜泵等产品一窍不通，因此我花了许多时间与各产品的销售、工程师泡在一起，了解产品的技术特点、适用范围、客户需求等。
搞清楚这些之后，再给各个部门做战略，就游刃有余了。
然后，你得搞清楚问题的目标和意图。
很多问题在被提出来的时候，目标并不清晰。
这时候，你只要搞清楚问题由谁提出、为什么提出、希望什么时候解决，才能够锁定问题目标，有的放矢地进行工作。
绝大部分模糊的问题都是表象，其背后都有明确的意图，确认目标之后，问题就会一下子聚焦到很小一个点，就很容易解决了。
- 第二步 -
拆解问题
大部分问题都无法一下子完成，正确的做法是把复杂的问题转化成一个个小问题，一一击破。这样做，才能给出更好的解决方案。
因此，拆解问题是解决问题的第二步。
最经典的分解方法莫过于议题树（issue tree），与之配套的就是烂大街的金字塔原理以及配套的MECE原则。
但我在实践中发现，许多人都看过、学过金字塔原理，也充分理解MECE原则，但实际拆解问题时，却还是找不到方向。
拆解议题树其实很简单，只有两个基本方法，一是自上而下法，一是自下而上法。
自上而下法，是从初始问题（界定出来的问题）开始，一步一步逐级向下拆解成许多个小议题。就好比在作画时，先要锚定画面的大致结构，再一点一点完善画面细节。
自下而上法则相反，从小议题开始，一点一点通过总结归纳，最终到达初始问题形成议题树。就好比在盖房子时，先打地基，再一层一层向上加盖楼层。
在咨询项目里，议题树是必不可少的方法，一个合格的项目，一定离不开初期严谨的搭建议题树的过程。
以最简单的CDD（Commercial Due Diligence，商务尽职调查）为例。这类项目的目的是帮助投资方评估市场与标的公司，论证投资的可行性。
这类项目大致可拆分成四个模块：标的公司分析、市场评估与预测、竞争对手分析和客户分析——这是拆解的第一步；
然后，对每一个模块再进行拆分，细化成小问题，再逐一设计对应的解决方案。
在解决所有的小问题之后，再将所有的解决方案与结论合并，也就完成了整个项目。
下图就是某项目的问题树及解决方案（简化版）：
- 第三步 -
执行解决
当你完成前两个步骤时，问题的全貌基本已经展现在你眼前了——
第一步的界定问题，帮助你明确了问题解决的方向；
第二步的拆解问题，帮助你理清问题解决的头绪，告诉你应该如何一步一步解决掉所有的问题，从而解决最终的问题。
而在这一步中，你只需要针对议题树中的每一个小问题制定解决方案，然后再把所有的解决方案汇总在一起，形成工作计划，就可以按部就班地推进工作了。
当然，如果有其他人一起参与到项目工作中，在执行工作时少不了要定时查验工作进度，确保工作按时按量完成。
- 第四步 -
总结复盘
很多人在工作和生活中，都抱着“赶快把事儿结束，不要多想”的态度去完成工作，缺乏反思和总结，导致过去犯的错误一犯再犯；还有的人虽然这次工作完成了，但因为缺乏总结沉淀，以后遇到类似的事情，还是得从头学起，降低了效率。
无论是在诸如BAT这样的头部互联网公司，还是在各大咨询公司，项目完成后都会有复盘、评估、总结的环节，目的就是为了将过程中的经验教训总结沉淀下来，形成工作流程、规章制度、工作方法等，防止日后再遇到相同的问题。
而我们耳熟能详那些分析框架，也都是像波特（五力模型）、科特勒（4P理论）、亨德森（波士顿矩阵）这样的大师们通过复盘总结出来的。
最开始是没有任何框架的，最早的框架也得等到上个世纪60年代。在没有框架之前，所有的分析就都是采取这样的套路，一步一步、按部就班地进行。无论问题怎么变、无论现有框架是否合适，解决问题的基本逻辑还是不变的。
以上就是解决问题的通解通法——四步法的主要步骤了。
四步法实际上来源于我在咨询公司中学到的咨询工作法，而其中最经典的莫过于麦肯锡的“七步分析法”。
但这些来自咨询公司的方法有个非常大的缺陷——它们并不适用于一般企业工作的场景。
后来我离开咨询，先后投身于工业与互联网，在甲方的经验真正帮助我认知到了咨询与企业工作的差异，经过不断沉淀总结，最终形成“四步法”，形成了真正的通解通法。
- 关于Etesian -
前战略咨询顾问
目前在BAT做战略
随便聊一聊互联网、战略、管理与职场
本文仅代表个人观点，与我供职的公司无关