大家好，我是海鸥，一直专注于新业务孵化，在上市公司、准上市公司、创业型公司均工作过，经历过各种项目从0-1阶段踩过的大大小小许多坑，既享受过项目成功的喜悦，也经历过项目失败的痛心消沉。
在交了上千万学费后，我用了1年时间，深度复盘了自己跟进过/目睹的10个项目，总结出了关于『怎样提升初创项目成功率』的心得，想要分享给同样在做新项目的你，希望能够帮助你少走弯路！
文章大纲
1.初创项目失败原因分析
2.解决问题策略
3.项目可行性分析方法
4.商业分析价值
5.注意事项
一、回顾过往
我工作过的每一家公司，无论是上市公司，还是不同阶段的创业型公司，每年都会孵化多个新项目，然而新项目成功率还不到5%，一年下来能够有一个新项目活下来就已经算是今年有收成了。
每次亲眼目睹一个个充满希望的开始，却黯然收场，成功并没有因为用心付出、埋头苦干和坚持不懈就接踵而至，项目失败后：
——公司前期投入浪费，不管是资源、资金，还是最保贵的时间都付诸东流
——团队士气低落，核心成员流失，对团队的冲劲、心血、精气神，是个极大的损耗
而一个项目，公司投入了百万级千万级的资金、各种资源，探索周期短则半年，长达1年及以上，最终面临失败被强制止损关停，学费交得很昂贵。
对上市公司来说，抗风险能力更强，失败容忍度更高，一个项目的失败并不会伤筋动骨，还可以继续起新的项目再来，但业务负责人和团队会被换项目或被裁撤；
对缺乏殷实试错成本的创业型公司来说，失败所带来的是更为严重甚至是摧毁性的影响，创业公司的现金流决定了存活时长以及试错次数。
在亲身经历及目睹过不同公司、不同行业、多个项目的失败后，每每想起都觉得很可惜，时常会想如果能够重头再来一遍，我们可以怎样做得更好？所以，我认为，该怎样提高项目成功率，是摆在每个企业、CEO、业务负责人面前的难题，值得专门作为一个重要议题，长期持续思考并努力习得。
即使你不是业务负责人及高管，只是业务中某个职能的成员，也可以有owner意识，拔高到业务负责人的视角来思考，我们都希望业务能做成，项目成功与否，与参与的每个人息息相关。
那么，要解决这个难题，首先要分析导致失败的原因是什么？
二、失败原因分析
我复盘了我过去跟进的/目睹的项目，发现：
① 在项目选择上，我们是『复制型』策略，初期以快速复制市场上已经验证过的『好的模式』，进行切入，后续再逐步创新。这种方式决策成本更低，成功概率更高。也是现在非常多公司在做创新时候倾向选择的方式。
② 在复制策略引导下，开始进行项目筛选，锚定了一些『赚钱的项目』来快速启动，并投入了项目预算，确定项目负责人，组建落地团队。
③ 接下来问题来了，从公司内抽调出来的负责人和团队，以前没有直接做过这种业务，往往缺乏经验，在业务基础的行业认知、领域认知、技能专业度存在大量盲区。面对复杂的、模糊的、高度不确定性的局面，会有不同的处理策略，进而导致项目成功率的高低之差。
大部分项目在运行了短则3个月，长则1年时间后，会宣告失败，尽管失败表层原因各不相同，但深层原因非常有共性，可以归纳为4点：
2.1 方向不对
行业处于是否处于成长期、需求是否是刚需、市场规模大小等，是评估方向好不好的标准。
举例：
我们复制过一个旅游行业智慧化建设项目，需求是刚需、客单价高、毛利率高，然而这个行业已经从成熟期往衰退期过渡，即使是头部公司也在纷纷寻求转型，这时候再新进入一个不景气的行业，除非能够在模式上变革、或者有独特的资源优势，才可能走的通，否则不建议再进入这个市场。
2.2 复制的对标公司情报不真实
复制型策略，是基于『对标公司做这个项目赚到钱了』，这个重要假设来进行决策，然而如果前提假设本身立不住，基于一个不真实的情报进场者，高概率会成为韭菜，我们满心欢喜出发，到头来发现中了别人的套路，最终真正赚到钱的可能是那些想让你交钱的营销服务商、培训机构、合作伙伴。
举例：
这点几乎已经形成了一套标准的思维模式『听说XX公司最近做XX项目一个月流水很快达到了300万，这种模式好赚钱』，我们也搞一个。而等到项目启动后，实际营收跟预期有很大差距，才发现『300万』只是一个包装出来的数据。
2.3 只复制皮毛，没复制内核
在这点上非常容易出问题，因为项目本身很复杂，涉及因素和变量有很多，非常容易只知其一不知其二，缺失关键核心信息，导致制定的营销策略质量低。我们有多个项目，获取了对标公司内部信息，情报可信度高，才决定启动。但启动后，却发现，前期了解的信息偏浅层次、不完整、关键信息缺失，只是看了个热闹，没看到背后的门道。
那时候只能懊悔，为何当初没有看得更清楚一点！
举例：
K12在线一对一项目，最初被流水规模大、团队在教育行业资源匹配度高的特点所吸引，决定启动项目，然而项目跑了8个月，优化了多轮，才承认这个模式毛利率低，扣除老师课时费和推广成本，毛利已经所剩无几，属于走资本路线，整体ROI打不平。
到这时候也才发现，原来最初复制的『成功公司』，我们误以为他的模式是『成功』的，可实际上他们也没有打平，仍然需要持续依赖融资输血。
而如果在项目启动前，就提前了解到他们的毛利率和ROI情况，项目就会是另一种推进策略，可能都不会启动，或者找到能够解决好毛利率低的方法后启动。
2.4 项目和公司已有资源和能力匹配度低
即使项目方向正确、对标公司模式本身可行，但别人能赚到钱，不代表我们也能赚到钱。在客户面临多个选择时候能够让客户愿意选择我们，并愿意为此付费，需要有签单的能力和交付的能力。
而如果关键资源/能力缺失，就需要新构建起这个板块，这里面涉及到招聘合适人员、团队磨合完成、资源整合到位，通常至少是需要3-6个月，甚至更久的时间。所以，当匹配度低时，即使看到了好的模式，发现了风口，自己短期内也可能够不着，抓不住。
举例：
抖音电商直播模式，今年很多商家想要尝试，而带货能力强的主播是这个模式的关键资源。
——能不能招聘到合适的主播？
——如果招聘不到内部是否能培养？
——招到的主播是否稳定？
如果要采用这种模式，就必须解决好这几个问题。
解决好了，才具备启动的前提，这个钱才可能是你能赚到的。
总的来说，无论是方向问题、情报准确性问题、复制完整性问题、匹配度问题，都属于项目启动前期，缺乏严谨的可行性评估。
基于不真实的、核心信息缺失的情报，所做出来的决策，项目先天性会在方向/逻辑层面存在硬伤，为项目后期失败埋下很大的隐患。
三、解决问题策略
3.1 心态上，切勿急躁，单求速度，不求质量
不要抓到一个『赚钱信息』，就盲目去做，总担心晚了就会错过，宁愿没看清楚，都不愿意先稳住，把事情看清楚再做。很多公司会倾向于快速落地，看似跑得很快，然而结果并不理想，团队只是在低水平的努力。甚至越努力，还会错的越远。
这就像军队一听到打仗的消息，没有经过训练、没有准备好粮草弹药、没有详细勘察好地形、没有充分了解对手、没有制定战略战术，就直接上战杀敌，指望在征战过程中，遇到问题了再临时想办法解决。这种作战方式，打败仗的可能性当然很高，有勇无谋，累死三军，浪费时间和资源。
3.2 意识上，独立思考、严谨评估，先看清再行动
有些时候当领导把项目交给负责人来跟进，一些负责人会按照指示做事，拿到想法就开始启动项目落地，这种习惯对项目的伤害较大，这里有两个误区：
误区①：想做就做，把idea，误当成了已经可以落地的项目
在产生想法后，首先请注意，尽管这是领导提出来的，但仅仅是一个初期粗糙的idea，并非真正意义上的商业机会，直接抱着确定要落地的心态和预期，一上来就开始干，不是一个良好的项目开局方式。要摈弃"拿到一个idea，就快速去试，先做做再看，做错了再说，实在不行就换。同时做多个项目，总有一个能行吧"的心态。
误区②：把快速落地，误当成个人工作表现好的评价标准
部分负责人，会认为评价个人工作表现，是以"执行力很强，领导交代的事情推进的很快，这样领导会认为我是一个好员工"为标准。这是用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰，前面埋下的坑，后面业务需要付出更大的代价来偿还。
当面临领导的安排，需要批判性思考，不仅仅是按照指示做事，还要多问几个"是什么"、"为什么"。
问题自检清单：
这是什么项目？本质是什么？
为什么要做这个项目？
对标公司的数据是真实的吗？
这个项目完整展开是怎样的？
这个项目真的有价值吗？值得去做吗？
如果要做，要怎么做？思路是什么？需要哪些资源？多少资金？具备什么条件才能启动？
这几个问题问下来，能够帮助你回归客观和理性，开始真正去深度思考这门生意。
如果你大部分都回答不上来，你会发现你起码没有跟刚开始接到领导的任务，以及听到别人说这个机会很赚钱时候，那么头脑发热了。
3.3 方法上，通过商业分析，论证项目可行性
通过研究和分析，快速看清一个行业，一个新领域，一个对标公司的模式，对项目进行严谨的可行性论证，然后再决策是否值得做？如果值得做，要怎样做？有哪些风险点可以提前识别？进而在项目启动前制定规避措施。
而不是等到公司投入了资源，耗时半年以上探索，亲自踩坑，才发现本可以在项目启动前就了解到的问题，犯低水平错误。真的没有必要，可以找到更好的办法。
而专门做可行性研究，也有一个岗位，叫『商业分析』。这个岗位很小众，通常是归属战略部门，对CXO汇报。它的主要职责是在项目启动前进行可行性研究、项目启动后进行业务分析。本质是咨询顾问，以解决公司/项目遇到的高价值问题为目标，为公司高质量决策赋能。
那么项目可行性分析具体要怎么做呢？
四、项目可行性分析方法
4.1 商业分析（可行性研究）工作流程
从获取到一个"赚钱的信息"到立项决策前，商业分析总共有五个步骤，围绕着目标及问题，按照分析框架，进行情报搜集，并多方校准信息真实性，最终输出可行性评估建议。
4.2 研究背景梳理及问题界定
当你接到来自领导的"赚钱的想法"由你来跟进推动的任务后，首先需要对相关方进行访谈，不仅仅是了解他们想做什么，也要了解清楚为什么想做，包括发起项目的背后原因、诉求、目的和前提假设，进一步明确研究对象和界定清楚核心要解决的问题。
公司提出要进入一个新市场/开发一个新产品，背后的战略诉求通常为：
扩大规模，提升市场占有率
提升利润
业务多元化，分散风险
降低成本
以童装案例举例：
4.3 研究框架搭建
4.3.1 研究框架是什么？
研究框架本质是问题解决框架，使用研究的手段，来解决问题。不是为了研究而研究，所有的研究都需要服务于业务问题推进和解决，能够输出解决方案，才是有价值的研究。
4.3.2 解决方案问题集搭建
当团队一下沉开始搜集信息，马上会面临信息量大、信息内容多样化、信息颗粒度有粗有细、搜集渠道多的局面
到底哪些信息是有效信息？
哪些信息是有价值的，需要提炼？
哪些信息帮助不大直接过滤掉就可以了？
哪些信息可能有价值，值得进一步深挖？
这背后需要对有效信息采集有判断力。
否则很容易出现目标模糊、解决的问题不清晰、缺乏方向感，在海量信息中迷失，搜集回一堆信息，但很多对解决问题帮助不大，而有价值的信息被过滤掉没有搜集到，最终浪费时间和资源投入，产出价值低。
解决方案问题集的搭建，就是为了管理和规范整个研究过程。在明确研究对象及核心要解决的问题后，需要以解决问题为导向，将大问题细分，层层拆解成子问题，形成研究问题集。后续均以问题集为牵引，以终为始，保障搜集回来的信息，能够解决我们最初想要解决的问题。
不同项目研究背景和目标不同，研究框架也不同，但大体可以参考以下这个思路进行搭建：
4.4 情报搜集
在明确了研究问题集后，就可以正式开展情报搜集的工作了。
——不同渠道，能搜集到的情报纬度、颗粒度、时效性、可信度不同；
——不同项目，有效的情报来源渠道也有很大差异
需要根据项目特点、信息和数据特点，快速判断匹配度高的情报搜集渠道，多渠道组合起来互为补充。
这里也给大家推荐一些常用渠道：
4.5 情报整理及分析
4.5.1 情报整理
① 信息校准
不同公司、不同身份的专家、不同渠道搜集到的情报，时常会不一致。这时候，需要挖掘产生差异背后的原因，背景不同、时间不同、适用场景不同、所在的公司和平台不同等均会影响到结果的不同。
通过校准，识别出这条情报是否是真实的、是什么时候的数据、在怎样的前提条件下才适用。剔除模糊的、过时的、不真实的情报。最终提炼出经过多方交叉校准后的真实的、及时的、有效的情报，让后续的分析建立在高效度、高信度情报基础上，才是做出高质量决策的前提。
② 信息拼接
将从多个渠道搜集到的零零散散的情报碎片，按照研究框架，进行整理和拼接，从点到线到面，拼接成完整的版图。
4.5.2 情报分析
① 情报要被解读产生价值，避免堆砌信息
情报本身不是价值，情报需要经过解读，形成独特的观点和深度的洞察，并且能够对解决问题有帮助，才是价值。这里需要注意，一些新手商业分析师，搜集了很多信息、资料整理得也很归整很有逻辑，然而到了分析环节，却缺乏自己的独特观点和想法，只是陈述和罗列了一堆信息，但这些信息意味着什么？价值是什么？启发是什么？哪些点值得我们借鉴？哪些点不适合我们借鉴？却提炼不清楚，这是分析师需要持续提升的基本功。
② 不同背景成员探讨，提升整体分析质量
分析的质量，与商业分析师的背景和功底息息相关。即使是相同的情报，由不同的分析师解读，也会有不一样的观点、洞察和策略。因此，到了分析关键环节，也可以由1名商业分析师主导，引导不同背景的成员互相探讨碰撞，减少个人盲区的影响，让分析更加多视角、多维度、多元化、有深度，形成的可行性评估和市场进入策略更加丰满。
③ 分析要素
那么既然要分析？要分析什么呢？这里也给大家分享一些常用的分析纬度
4.6 可行性评估
在完成前面的情报整理和分析后，就到了最后的可行性评估环节，通过评估，形成最终决策。输出的研究结果，既要逻辑上站得住脚，也要在实际项目中可行及有效，具体需要满足以下几个特征：
① 以终为始，能够回答清楚研究框架中的问题
② 结合内外部情况制定适合公司的评估标准
判断一个项目可不可行，是相对的。不同公司起盘的起点、资源、背景、时机等不同。在其他公司可行的项目，在自己公司未必可行。过去可行的项目，现在未必可行。
需要结合外部市场情况，公司已有资源和能力匹配度，公司战略意图等综合制定适合企业自身的可行性评估标准。可以参考以下这几个评估纬度，大方向上倾向于选择市场有红利、商业模式清晰、利润率高、资源及能力匹配度高的模式。
③ 既要尽全力搜集到完整情报，也要在信息不足情况下敢于做出决策
我们都期望能够尽可能搜集到所有的情报，情报搜集完整度越高，整个项目会看得越完整，越清楚，决策就会越果断。
然而，现实情况是常常会有部分关键情报缺失，尤其是跟企业内部核心数据相关的情报。在缺失情况下，一方面可以使用已有的信息和数据，进行逻辑推导来对缺失的情报做出假设，另一方面当信息量不足以支撑推导时，就会面临即使是有部分关键信息缺失，仍然要进行决策的局面，一定的模糊性和情报缺失是常态。
④ 研究结果要保持客观、独立和公正
⑤ 对决策有明确导向性，观点清晰、有据可依
例如：
研究跨境电商的商业机会，需要明确到：
是否要切入这个市场？
要优先做哪个国家？
做哪些平台？
做哪些产品？
选择怎样的模式？
而不是单纯分享出每个国家的跨境电商市场分析，然后没有结论和决策建议。
五、商业分析的价值
当前面商业分析的研究完成后，你会发现你的认知相比刚开始拿到一个『赚钱信息』，已经有了大幅度提升，随着看得越来越清楚、越来越接近本质、越来越完整，你开始有了判断力，对这个项目值不值得做，要做的话要怎么规划，要招怎样的人，都会有更清晰的思路和想法。在经过严谨论证后，所做的决策，你心理会有底。
商业分析做的好，它的价值可能会超出你的预期，因为你会发现你其实是拥有了一个『智囊团』、一个『咨询顾问』。能够帮助你把复杂度、模糊的、高度不确定的问题，理顺，帮你看清楚，进而给你提供高价值的决策建议。
在项目可行性分析方面，我认为价值有以下3点：
5.1 研究事实，辨别真伪，抛开迷雾见本质
市面上商业机会很多，我们在公开渠道、聊天中获取到的信息，往往不完整，甚至带有迷惑性及包装成份，对外展示出来的信息就是别人想让你知道的信息（情报来源于信任度极高的朋友透露出来的公司内部核心数据除外）
赚钱的公司想要闷声发大财会说自己不赚钱
不赚钱的公司想要获得融资会说自己好赚钱
想要达成合作的伙伴会说这个机会好
那么，乱花渐欲迷人眼，到底哪个商业机会才是真金矿？
商业分析的首要使命是将道听途说、只言片语了解到的"赚钱信息"打开，从零零散散信息中，深挖出背后的前因后果来龙去脉，就像侦探破案一样，通过蛛丝马迹，一步步顺藤摸瓜，抽丝剥茧，挖掘出暗藏的真相，将整件事情看清楚，看完整，看明白，让决策有据可依。
避免受直觉和经验的误导
避免被忽悠
避免做决策靠拍脑袋
通过情报搜集和商业分析，能真正看懂这个机会，面对真实，看到本质，而这些经过多方校准的、真实的、及时的情报，才是做出高质量决策的扎实依据。
5.2 更低成本，更快速帮助公司及核心团队懂行
当公司考虑进入一个新领域，启动一个新项目，就是选择了跨行业/跨领域/不同的商业逻辑/不同的客户群体/不同的客户需求/不同的组织架构和工作流程，这对原生团队的认知升级和转型，以及组织内承载能力重组，是个很大的挑战。外行看热闹，内行看门道，基于热闹进场，会因不懂行退场。不懂行，是深深的痛。
——意味着你做出的大部分决策，都可能是错的。难以识别出真正的问题是什么、导致问题的原因是什么，有效的解决方案更无从谈起；
——意味着这个行业有些常识性的认知，你也不知道；
——意味着行内人早已经踩过的坑，你可能还会亲自踩一遍；
——意味着容易被新招聘进来的"专家"忽悠，不具备判断力
这里想跟大家分享一个案例：
去年我给一家互联网券商头部公司做咨询，公司上市后，看到市场上某理财教育机构业务近期增长快速，而公司有理财用户的流量积累，认为切入理财教育市场会有优势，因此启动了理财教育新项目。项目孵化将近一年，进行非常缓慢，团队一直在做免费课程，无运营和销售转化，整体业务链条不完整，定位不清晰，团队也充满挫败感，认为他们可能没有做教育的基因。可以说，项目跑了一年，团队在教育行业还没入行。
教育，本质是提供服务，而服务属于非标品，需要依赖强营销来驱动业务增长，因此在线教育公司通常会配置销售团队、运营团队来销售课程，精细化运营能力是核心竞争力。而互联网券商公司，是产品驱动型业务，产品是标品，无需养大规模的销售团队来推广，产品研发以及券商资质是核心竞争力。
通过诊断，我发现了这两者的商业模式、组织架构、业务逻辑有很大差异，相应团队结构和能力要求也完全不同，这就是卡住了原生团队一年时间还没有入行的主要拦路虎。
而如果你掌握商业分析方法，可以让入行时间大大缩短，在无需投入业务落地团队情况下，能够从一年时间直接缩短到两个月。
从不懂行——懂行之间，有着深深的鸿沟，商业分析是帮助快速逾越鸿沟的助推器。
认知获取，有两种方式，一种是自己亲自实践来获取，一种是吸纳他人成功的做法和失败的经验。
启动一个新项目，新入行者会两眼一抹黑，但对于行内人来说，属于这个领域的基本常识，别人已经踩过的坑，积累下来的实践经验，只要找对人，问对问题，能够快速汲取前人已有的认知，包括成功经验和失败的坑。他山之石可以攻玉，直接站在前人的肩上继续往前走，比自己从头开始投入时间和资源来走一遍别人已经走过的路，时间更短、成本更低、使用资源更少，能够少交学费，少走弯路，尤其是避免犯一些行业内低水平和常识性错误。
这是多么省时省力的好方法。可惜的是很多人没有意识到，或者意识到了，但是缺乏完整的研究方法论，搜集到的信息缺乏深度、不够完整。
5.3 评估想法是否值得做，减少浪费，提升决策质量
可行性论证是项目启动的第一步，市场有诸多机会，我们需要先决定“做什么”，然后才是“怎么做”，选择比努力更重要。通过评估，淘汰馊主意，避免浪费时间和资源；找到可行的机会，聚焦并重点突破。
六、注意事项
6.1 市场变化快速，需要平衡好研究和实践的关系
避免过于激进、完美主义和过度谨慎，指望通过研究把所有事情和问题在项目启动前都了解透彻，并不现实。
『不研究直接启动业务』和『过度研究，长期停留在纸面上，迟迟没有决策和落地』都是两个极端。
一方面，停留在研究时间过长，迟迟没有落地，可能会错过最佳时机；
另一方面，研究也其价值但也有局限性，一些问题通过研究难以获取到答案，一些问题必须通过实践才能逐步看清楚。通过研究能够快速建立起对新领域的认知，但当通过研究已经难以获得答案的时候，就有必要快速进入项目立项决策和落地阶段，而不是继续在研究上死磕，否则更多是在原地打转，没有实质性进展。
因此，通过商业分析，只要校准到方向大致正确，寻找到合适的切入点，明确市场进入策略，抓住关键点，就可考虑进入到立项决策阶段（即使仍然有部分信息缺失/使用其他替代指标来推导）。在项目启动后，剩余模糊的问题，再通过研究线和实践线同步推进，互相反哺的方式，来提高业务探索效率。
商业分析很有价值，但也不要高估它的价值。每一项技能，都有适用范围和解决问题的边界。我们需要了解这项技能是在什么场景下使用？能解决什么问题？能解决到什么程度？不能解决什么问题？哪些问题可以使用另外的技能来更好解决？
根据业务实际需要，灵活使用各种武器。而不是浅层次的"用"或者"不用"、"认同"或者"否定"。
6.2 每种模式都有优缺点，选择最适合的就是最好的
例如：
规模大的项目，利润率低；
利润率高的项目，难以规模化；
竞争壁垒高的项目，启动资金要求高，搭建周期长；
竞争壁垒低的项目，启动快、进入门槛低，但后期容易面临价格战
需要结合公司自身情况，和业务发展阶段，选择现阶段最适合自己的模式。不要追求完美的商业模式，没有最好，只有最适合，赚自己现阶段能赚到的钱。
七、写在最后
通过商业分析对项目进行可行性研究，是提升项目成功率的武器，遗憾的是它的价值很隐性，容易被忽略，人们往往更认同销售、运营、产品等岗位的价值，因为这些角色贴近业务，跟业绩直接相关，而辅助业务部门做决策的研究、调研、分析因为不直接对业绩产生价值，因此价值往往难以被感知，且价值大小不好评估。
庆幸的是这个角色和这种做法正在被越来越多的企业意识到价值，并且认同价值，它不仅仅是一个岗位，更是一种能力，公司未必需要单独设置商业分析岗，招聘商业分析师，但这项技能本身，值得高管及业务负责人获取。
我认为，未来它会成为业务负责人手上四驾马车之一：
希望能够把这项小众技能普及给到更多需要做业务决策的人，让创新武器库里，多一项兵器，在需要的时候，能够发挥起它的独特价值~