高级部门对低级部门的制约之法
背景
这里的部门级别是在同一层级的前提下算的，不是上下级的关系，这个是某些公司的部门特色，里面分三级。这三个级别不是永远不变的，部门的绩效好、贡献大，上面就会给你的部门提上去。哪个部门被超越了，就得往下调，越高级别位置数量越少。部门越高级，能获取到更高的资源，有更大的权限，可以给低级部门提需求，所以核心的操作就是——利用自己的优势来制约低级部门，提高自身的效益，限制对方的发展。
利用人数优势提高工作质量
当公司招人的时候，会优先满足高级部门的需求，所以导致高级的人数是较多的，每个人只需要专心负责手头上唯一一个项目，在完成自己项目之后还有很多的时间去雕琢并研究细节，看看书和跟经验丰富的人交流，甚至可以有大半天的时间来处理私人事情。低级部门的每个人需要同时对接5-8个项目，也就是对接5-8个高级部门的同事。低级部门招不来人，也只能你一个人顶几个。有项目时间要求在，你就没办法对项目细节进行细扣，工作也就谈不上什么质量，哪怕天天加班，都是延期的。
当其中一个项目出了问题，需要battle的时候，就可以发动几位同事同时在十几个甚至几十个群里面发难，要求立刻回应，并且派一部分人现场催促，有效地进行线上线下的同时牵制，可以给上面领导看到两个部门工作效率差距甚至态度差距的假象。
利用生态位优势消耗对方工作时间
有次我上班就接到某位高级部门同事的需求——提供一块电路板，我就开始准备。
然后在接下来的半个小时里面，我的同部门同事、直属领导、间接领导，高级部门同事的同部门同事、直接领导、间接领导，项目经理、项目经理的直接领导一个一个地过来找我，有时候说不到点上，聊了好一会才知道是同一件事情。
我的直属领导开完会下来略带愠色：你怎么半个小时连一块电路板都准备不了？！
高级部门可以通过这种类似“包围网”的方式，来把低级部门的工作时间牵制和消耗在无意义的应付和重复的对接当中。
如果你有幸在高级部门，遇到问题不要怕，先不要管是不是自己的问题，先甩给低级部门，不要怕激怒对方，哪怕你是错的，你的领导为了部门地位也会在明面上帮你。等他们自证清白得差不多了，你接手的时候事情也基本有了大概的方向了，甚至可以通过抓住一些漏洞来质疑他们，让他们进一步排查出自己想获得的信息，能够为自己节省下不少时间和精力。在一些复杂的问题里面，很可能是大家都有问题，这时候就可以着重强调对方的问题，在对方改正的时候偷偷把自己的问题也改了，从而隐藏自己的错漏。
有些刚出社会几年的同学可能会有疑惑：领导看到不就觉得你能力不行？
完全不用担心这点，在领导眼中看来，事情结果 > 工作方式 > 个人能力，你个人的能力根本微不足道，把事情做好才是最重要的，他不管你用什么样的方式，哪怕冤屈了低级部门的人，只要是事情有好的结果，那就是你采用了正确的工作方式。所以你会发现有很多能力不咋地的老油条在公司里面混得风生水起，往往就是因为他们熟悉这套工作的潜规则。
另外还有：确认信息、聊家常、请求协助等方式来消耗低级部门的工作时间和精力。
利用资源优势卡住对方的工作效率
我们在工作中经常要使用一些资源，而设备会成为工作的瓶颈，哪怕你的效率多高，但有些工作就是绕不开这些资源，这就是低级部门的工作效率瓶颈。同一台设备，高级部门可以优先选择时间，把一些不太好的时间给低级部门。
给个你还没完成前期准备工作的时间段——不是我没给你时间，是你自己没准备好。
给个你有其他事情的时间给你——我不知道你那个时间需要开会。
给个离你完成前期准备工作很远的时间段——你的工作节奏会被打乱，为这个设备要等待很久。
信息差优势做文章
低级部门很少有直接面对大领导的时候，大领导一般只会找高级部门的人，这就可以利用大领导和低级部门之间的信息差做文章。邀功、甩锅、搬弄是非，都是基本操作。
如果这个项目延期的原因是自己没做好，汇报的时候就说是因为低级部门的人配合不力。
如果这个技术点是低级部门的人突破的，就说是因为自己经过大量研究，给低级部门的人指明了问题的方向，一锤定音，然后一路势如破竹……
如果市场出了质量问题，也是把火引到低级部门身上去。
同时，也可以跟低级部门选择性或捏造性传达领导想法和精神。
你想对方优先配合自己这件事情，就说领导说这是今年的重点项目——反正你也没有见领导的机会
你想对方投入更大的精力和时间，就说领导对你的表现很不满意——反正满不满意还不是你说了算。