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无处不在的责任病毒
对失败的恐惧，对麻烦的不喜，使人们陷入了承担过多责任和逃避责任的恶性循环，此时，一种名为“责任”的病毒就开始蔓延了。
责任病毒具有隐蔽性，它的根源不在组织机构上，而在每个人的内心深处。
在人的思维观念中，多多少少都有一种远古遗传下的“战逃反应”，遇到压力/威胁时，要么奋起战斗，要么三十六计走为上。
身处企业组织之中，面对任务时，这种战逃机制便会启动，要么承担责任，要么逃避责任，走向两个极端，被“责任病毒”所感染。
责任病毒一旦在一个组织中蔓延开，那将是很可怕的。它会侵蚀真诚而富有成效的协作能力，大家要么有能力不愿意发挥或是发挥不出来，要么就是没有能力却还要承担更多的责任。会导致误解，企业组织成员间的不信任加剧，于是出现怨恨等情绪，从而造成机制僵化，最终导致组织决策能力日渐萎缩。
对于个人如果承担低于当前能力水平的责任，逐渐地，能力便会衰减；但若承担远超于当前能力水平的责任，自信心容易受到冲击，事情也往往会办砸。
要避免这种情况，解决企业中无处不在的责任病毒，须得明确责任的界限。
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责任授权度的划分
随着企业发展进入创新和领导力驱动的新阶段后，内部的组织问题就会日益凸显，只要有组织的存在，责任病毒一定与之相伴而生。在组织中，我们经常会遇到这样一个难题——在给手底下的人授权时，应该如何把握授权的度？
在很多人眼中，责任授权当然要足够明确才对。那么，明确到什么程度呢？明确到“这是我的事，该我管，那不是我的事，与我无关”吗？
一旦明确到这种程度，你就会发现，组织的氛围发生了变化。当一个组织中出现“要么我管，要么无关”的观念时，你就该知道，这个组织已经感染上责任病毒了。
这其中还涉及到一个概念——“英雄的误导”，对这个词大家可能感到陌生，不是很能理解，举个简单的例子就很容易明白。
朱利安尼是纽约历史上很重要的一位市长，他经历过9·11事件，并在这个事件中表现得很有担当，带领着纽约市民一起解决恐怖组织所带来的问题，赢得了一致的好评。但后来在爆发的公立学校事件处理中，却招来了相当多的反对声。
同样的一个人，同样优秀的领导力，在这两件事中为何会有这样迥然不同的评价？
关键一环就在于他的表态上，在处理公立学校事件时，在媒体面前他是这样表态的：你们大家不要讲，我是市长，这件事我说了算。当这句话说出来的时候，这种行为就已经形成了“英雄的误导”。
“英雄的误导”同样是组织感染“责任病毒”的一种典型症状，其杀伤力甚至超出“与我无关，什么都不做”。
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怎么解除责任病毒感染？
实际上，要完全杜绝责任病毒是很难的。作为一个领导者，在分担责任的过程中，你会发现，我们很难界定这个界限。就是关于这件事到底该由谁负责，是需要明确到个人，还是大家共同担责，共同担责出现问题谁该承担，该怎样承担。
可能会有人说了：既然没法杜绝，就只能放任不管吗？其实这个问题，管理学大师罗杰·马丁在著作《责任病毒》中就做出了很好的解释，他向我们推荐了一个非常实用的工具——责任阶梯。
责任阶梯共有六层，它的目的不在于决定由谁来负责，而是对责任进行分配。其核心主旨是调动员工的参与感和责任感，只有这样，在一个组织中，所有人才会更加具有创造性地去解决问题。
关于这六个层级，这里我们简单看一下：
第六层：“逃”，问题往桌面一堆，摆出一副无助的样子，任何事都不负责。
第五层：请别人解决问题，但自己会在旁边观看学习，下次自己尝试做。
第四层：向别人描述问题，并请他人将问题结构化，给出指导意见，自己亲身体验问题解决的过程。
第三层：向别人提出几个想法，请他人帮自己做出选择。
第二层：向别人提出几个想法，同时表明自己更建议采用哪一种。在这个过程中，你能够感受到上下级之前的关系愈发平等。
第一层：自己考虑后做出决定，然后通知一下别人。
从第六层到第一层，最明显的变化就是这个人越来越愿意担这个事了。关于这六个层面，日常生活中大多数人会选择一或是六，也就是我们前面一直提到的责任病毒感染的情况。
要完全杜绝责任病毒不太现实，但只要我们在组织工作中，牢记除了第一和第六层之外，还有其他四个台阶，面对问题、面对责任时多方衡量一下，结合自己的能力水平，看看我到底走那一层才能让这项工作圆满解决，这样在很大程度上能帮你避免感染责任病毒。
写在文末：关于避免感染责任病毒，其实有一个更简单的方法，当你脑海中有“责任病毒”这个概念，出现状况的时候能想到这个词，你就能清醒许多。