HR三支柱：业务策略的选择-HRBP的设计与实践

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在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中，HRBP扮演着“政委”角色，从事着“特种部队”的工作，作者认为可以从组织层面和个人层面着手解决。

1、组织层面。

首先，设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。

其次，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

然后，组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务突出、可以胜任工作的BRBP。

2、个人层面。

首先，HRBP要打破传统HR思维转变观念，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。

其次，要加强个人学习，扩大自身影响力。积极参加培训，不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自己的影响力。

然后，用业绩说话。要参与到业务中去，为业务部门创造业绩，才能在业务部门站稳脚跟，要使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。

尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大的价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。